了解组织对他们的期望吗？

    ９.将各种活动分组是否符合逻辑，以便可以对其进行足够的控制？

    １０.经理和工长是否清楚他们有责任保持控制？他们有效地履行其职责了吗？

    环境因素

    １１.在何种程度上，问题是由人无法控制的环境因素导致的？例如，外部的经济压力和政策变化是否产生了有害的后果？

    １２.如果存在外部压力，组织对它的预期和反应足够快吗？

    １３.是否有足够的资源可以使用？如果没有的话，为什么没有？

    ■ 治疗

    诊断就应该指出治疗的方法。但是这可能还意味着，你必须对不同方法进行评估。很少存在“最优方法”，只能是在可供选择的方法中挑选。你必须将挑选范围缩小，直到经过仔细的权衡利弊，选出一个相对来说更好的方案。

    你的诊断应该确定了问题在何种程度上是由人、体制、结构或环境因素造成的。通常情况下人此较容易犯错误，因此很可能要对问题发生负主要责任。如果真是这样，切记不要不分青红皂白地把犯错误的人批评一通，你的工作是建设性地解决问题，使下属得到进步，而不是毁了他。

    要避免过份理论化，充分考虑环境的影响——包括现有人手处理问题的能力；或者，当现有人手不足时从其他地方调集人手的能力。你推荐的解决问题的方案应该符合实际，也就是说，可以利用当前容易获得的资源，在可以接受的时间内解决问题。

    你不仅必须清楚需要做什么，而且必须清楚怎去做。不仅要估计收益，还要估计成本，而且你选择的解决方法其收益必须大于成本。必须将资源进行配置，设定一个完成时限，最重要的是，指定每个人需要承担的特定责任。你的建议必须是现实的，不会引起过度混乱，而且花费的时间和金钱与结果相比不致于太多。

    当你对个人进行批评时一定要慎重。一些人可能明显不称职，应该被撤换掉，但其他人则可能是管理不善，培训不够或无法控制的环境因素的牺牲品。在解决麻烦时，争取他们的帮助是很重要的，打消他们的自信或积极性决非明智之举。

    ■ 雇佣管理咨询顾问

    罗伯特·汤森得曾经说过，咨询顾问就是那些“向你借手表来告诉你时间，然后把表带走的人。”

    在走投无路时请来咨询顾问实际上是既费钱又费时。但是他们也确实有其独特的作用。他们带来了诊断问题方面的经验和专业技能。当组织内部缺乏合适人手时，他们可以作为外部的额外人手。而且，作为第三方，他们有时会一眼看穿问题所在并提出解决方法，而在公司内部，用于结构或管理方面的约束限制，这一点却很难做到。

    但是，在考虑引进管理咨询顾问时，应该遵守以下原则：

    应该做的事情不应该做的事情１.请两三个公司投标，并进行比较。不仅要比较收费标准，还要比较对问题的说明和处理问题的方法。２.审查咨询公司的经验，最重要的是，审查准备承担咨询任务的顾问的经验。３.事先非常详细地向咨询公司通报受权调查范围。４.清楚了解咨询顾问提出的咨询计划，大致的总成本（收费加上各种费用），以及由谁来具体承担任务。１.被销售人员常用的逢迎讨好的话所蒙骗。２.仅仅因为大公司拥有良好声誉就去请来。他们可能不具备你需要的特殊专业技能。３.接受任何年龄较大的咨询顾问。许多冗员是熬年头才当上咨询顾问的，本身对如何从事咨询工作一无所知。成为一名有效的咨询顾问需要很多技巧。应该审查公司是不是管理咨询顾问协会的成员，或者其负责人是否是管理咨询顾问学会的成员（专指英国公司）。应该做的事情不应该做的事情５.与实际承担咨询任务的顾问会面并对他进行评价。６.坚持定期召开碰头会以了解进展情况。７.确保任务的结果是一个符合实际的建议。你能够自己实施它，或者需要很少的帮助就可以实施。 这样可以保证公司具备专业水平。４.允许咨询顾问不事先与你协商就改变计划。５.让咨询顾问独立工作的时间过长。应该与其保持接触。指派一名员工与他联系。甚至与他一起工作。