通过与国内一家流通领域大公司业务部员工进行交流，我发现该公司对业务员的考核管理做得十分到位：这家公司对业务员制定的任务每年几乎都要增长20%以上，完不成任务就会被淘汰，但公司几乎所有的业务员不管是能完成任务还是完不成任务的都对公司毫无怨言。这家公司并不是制定完考核标准后就对业务员放任自流了，公司将每年的任务按产品淡旺季分解到每个月，每当业务员完不成当月任务时，该业务员的直接主管和部门经理就会与他一起开会讨论如何能在下一个月完成任务并逐步补上以前的窟窿，同时了解要完成任务还需为业务员提供什么样的支持，然后在公司力所能及的范围内全力支持业务员。一般在主管和经理的帮助下，业务员都能很快达成公司定的考核标准，毕竟每个业务员都是公司招聘时通过层层筛选挑出来的精英。对于连续两个月完不成任务的业务员，主管和经理会与业务员立个军令状。如果第三个月还完不成任务怎么办：通常是业务员会选择主动离职或调到薪水较低的辅助性岗位。这样业务员完成任务自然皆大欢喜，完不成任务他也会觉得是自身能力不够，公司已经竭尽全力帮助他了，对于离职或换岗都心服口服。通过这样一整套严格细致的考核管理方法，该公司业务部在国内同行业中一直独占鳌头。

    对业务部门进行考核应切记要结果不要过程，无论一名业务部的员工多么努力只要未达到预期目标那他就不是一名合格的销售人员。很多时候我忽略了这一点，看某员工忙忙碌碌勤奋工作但成绩不理想时会想：再怎么说这名业务员确实很努力了，没有功劳也有苦劳。可是这就忽略了一个最重要的事实——公司是靠结果生存而不是靠过程生存的，既然公司这样，那么考核业务员时也应这样。只看结果不看过程，这显得很残酷，但没办法，我们目前生存的环境就是这样。

    对于业务员基本工资的设定也很有学问，太低了招不到人，太高了公司负担大还容易让业务员产生惰性。我们一个客户公司在这方面就做得很有特色。该公司业务员基本工资每季度一调整，根据不同业务员上季度实际销售额和下季度签约承诺销售额综合而定，完成销售额高承担任务额高的业务员基本工资就高，上季度完不成销售额任务的业务员下季度基本工资就低，这样不仅极大地激发了新人的积极性而且不容易让老业务员产生惰性，大家都必须持续努力，否则基本工资随时可能下降。顺便说一点，这种方法同时还确保能力强的人能够很快拿到高基本工资。