于是每天我除了与其他几个部门经理沟通外还得对销售部十来个人事无巨细地过问，大事小事一箩筐，头都是大的。销售部有问题与其他部门协调时由于本部门无主管，其他部门经理经常不买账，地位不对等呀，于是又来找我，唉。

    实在难以忍受，想想怎么也得提拔出一个销售部主管。

    于是制定提拔标准，再根据业绩、能力及人际关系等考核，矬子里面拔将军，终于选出了一个主管，虽然能力方面不是很理想，先让他一边干一边培养吧。

    一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等日常琐事都需要我亲自去指派，有时还得又唱红脸又唱白脸。现在好了，有部门主管了，既然主管每月多拿几百元岗位津贴当然就得承担更多责任，“食君之禄，担君之忧”嘛，我只要找到销售主管，让他安排就行了。此外如联系厂家安排新产品培训、与其他部门协调等工作我都交给销售主管去做，这一年来也未出什么大娄子，终于将我从销售部的日常管理中解脱出来了。

    人的能力不是天生的，后天的锻炼尤为重要。在公司的管理中，如果你能为下属提供一个相应的平台，他往往也能给出相应的成绩。

    宋博士观点：

    管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。要把一个业务骨干培养成一个好领导，可以从以下几点做起：

    一，在骨干上岗之前做一个管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务、原则、技能、工具和方法；

    二，给新提拔的人分配一个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他；

    三，要让这个人不断地琢磨、学习、反省、感悟、试错；

    最后，要给他成长的时间。