markets work

    3. Inspire evangelists

    4. Nurture nonprofitworks

    5. Master the art of adaptation

    6. Share leadership

    容我把它们翻译成大白话：

    1. 搞好和政府的关系

    2. 搞好和企业的关系

    3. 搞好和志愿者的关系

    4. 搞好和其它公益组织的关系

    5. 适应变化

    6. 分享领导

    读完该书以后和国内一些做公益的朋友聊起时，大家都觉得很有道理。其实主要的社会责任是由政府承担的，公益组织再有理想，能力总是非常有限。更多的把自己定位为为政府的角色补充，处理好方方面面的关系，才可能做成点有影响力的事情。

    但按我最近的思考，上面六条中， 最重要的是和志愿者的关系。

    在《活法II》里，马云还说：

    前几年我花最大的时间就是在考虑什么东西会打垮我的公司，而不是什么东西会让我的公司成长。只要不被打倒你就有机会成长。

    朋友田源有次也聊起，据他的观察，真正的顶级企业家每天最关心的不是MBA那一套最大化利润，而是有什么样的风险可能在短短一周内就让企业完蛋。

    最近有本书《日本最了不起的公司》，里面说，公司最重要的不是盈利增长，而是如何做到永续经营。这乍一看和上篇中提过弗里德曼的观点“利润最大化是企业的唯一目的”相悖。仔细想想，其实不然，比如我们对公司用股息贴现模型计算估值的时候，公司可以永续经营已经是一个隐含的基本前提。

    对于对冲基金经理来说，最需要关心的不是怎样有个本垒打获取暴利，而是怎样规避各类风险，真正做到永续经营。像曾国藩说的，战战兢兢，如履薄冰。

    《日本最了不起的公司》里面说，一个企业必须负担起对五个人的使命与责任：

    1. 要使员工和员工的家人幸福

    2. 要使外包、下游厂商的员工幸福

    3. 要使顾客幸福

    4. 要使地方社会幸福、繁荣

    5. 自然造就股东的幸福

    我们可以看到和前面列的公益六法则是多么的相似。书里说：

    我要再次重申，经营企业首先要考虑的，是追求并实现员工和他们家人的幸福。

    对公益组织来说，要做到永续经营，在缺少经济激励的纽带的情况下，怎样保持志愿者的热情，发挥他们的能力，是首先要思考的。