正确”的事而已。

    再说得具体点，“重要”其实在很多情况下是一个“感性”因素，是当事人本能而自发的做事**的体现；而“正确”在很多时候是一个“理性”概念，是当事人对事物的“理性认知”。遗憾的是，这种“理性认知”往往并不能激发当事人的做事**与热情。当然，这两个因素重合的时候会带来最完美的结果，但在现实生活中，它们“彼此独立”的机会往往大于“完美重合”的机会。这才是问题的关键所在。搞清楚了这一点，我们就会明白，当我们“苦口婆心”地将事物的“重要性”讲给某个人听的时候，虽然往往能够成功地让他认知到这个事物的“正确性”，但往往并不能够让他认可其“重要性”。因此，就算他能够明白其“正确”，也不会拿出你期待的热情与精力去做这件事的。举一个夸张点的例子，每一个人都知道学一门外语对前途有利，每天上午跑上一千米会对身体好，但没有几个人能真正做到。因为对于这些事物，人们仅仅是认可其“正确”，但并没有感到它们的“重要”。相反，如果你对一个高中即将毕业的女孩子说“某日下午三点刘德华会在某地等你，给你签名”，那么，哪怕她那个时候将会面临极为重要的考试，也十有**会不顾一切地“翘课”赴约—她绝对会同意这样做“不正确”的说法，但是对她来说，这件事“重要”。就这么简单。

    说到这里，恐怕大家都会明白了—人的做事**，往往与“理性”无关，或至少相关度很低；人的做事**，往往只受“感性”的支配。因此，如果我们只想着在“理性”方面教育人，让他们明白事物的“正确性”，其实对激发他们的“做事”热情往往毫无帮助，或者效果甚微。

    所以，做到“次好”原则的一个重要手段就是—既然让人们做到“主动”二字（即激发人们对事物“重要性”的“感性认知”）如此之艰难，不如干脆放弃（或至少大幅度地弱化）这种无谓的努力，将大部分精力投注到另一个重要要素—“坚持”中去。因为没有“主动性”人是无法做到“坚持”的，所以“强迫坚持”就成为了唯一的路径。作为一个管理者，只有通过“强迫”坚持的方法，才能够让你的员工都走上“被迫”成功之路。

    而这时，由于“次好”原则大幅度降低了“坚持”的门槛，你就有可能让尽可能多的员工跨过这道坎，减少“被迫”坚持的“痛苦指数”，增加员工“被迫”成功的概率。