决策要从多角度

    决策直接决定着企业的命运，决策是所有企业共同关心的问题。决策的艺术性主要在于两个维度：一是方向性的把握，这犹如驾着赛车穿行在山道中，一次方向判断失误，足可以让企业命送悬崖；二是决策时机的把握，过于超前和过于滞后都不行。决策过于超前，会使企业投入多余的培育成本，使企业的生存变得吃力；而决策过于滞后，又常常会使企业错过发展良机，导致企业由强变衰。对于大部分商业决策来说，它不像考试中的选择题，对的就是对的，错的就是错的，而是对错并不泾渭分明，存在着相当的模糊性和不确定性。因此，商业决策常常是要么两害相权取其轻，要么两利相权取其重，充满了挑战和风险。那么如何避免决策失误呢？

    传统行业的这些巨头，在百年的发展历程中，经历过种种风险，但之所以能渡过难关、不断壮大，重要原因就是培育形成了一套独特而有效的决策体系。在这方面，做得较为独到的是BP公司。BP是一家同埃克森美孚一样闻名的石油巨头公司。在它看来，企业决策是一万双眼睛的聚集。BP认为，决策是对未来方向的把握，要完整地预见到未来，必然要有各个角度的视角。因此，任何对未来负责的群体，都需要采纳各种观点并加以综合。没有哪个职能团体、业务部门和个人，能够单枪匹马地发现未来，它们都有部分盲区。只有改换观察公司的镜头，由业务部门转向战略部门；只有改换观察市场的镜头，由产品转向功能；只有扩大镜头的角度，向其他产业借鉴；只有擦掉镜头上集聚的灰尘，用儿童的眼光看问题；只有通过多种镜头，多样化整合，仔细观察；只有善于对熟视无睹的东西产生怀疑，对价格与质量的传统观念提出挑战……做到了以上这些条件，才能够正确地预见未来。

    BP为保证在决策前能够听到最好的建议，事先都要充分听取各方专家的意见，而不是先决策，再咨询。在BP公司里，只有顾问小组，没有委员会，各级都是如此。在充分听取各顾问小组的建议后，再由领导者作出决策，最后靠团队去执行。这是BP最深层的文化。BP所倡导的预见未来示意图，如图2?2所示。

    图2?2预见未来图

    BP认为战略制定需要洞察力、创造力和综合能力。“战略制定是一个非常复杂的过程，它不仅涉及到人类认识最复杂、最细致入微的内容，有时也涉及到人类认识的潜意识，而且还涉及到社会发展方面的内容。战略规划采用了输入的各种信息，这些信息多数是非量化的，并且只有那些脚踏实地的战略家才能得到。这些战略制定进程并非按预定的时间表和预先设计好的路线进行下去。有效的战略在某种程度上必然是随机应变的战略，尽管它也是经过深思熟虑的，但通常表现出来的是比非正规想象还要随意的计划。重要的是，间或的学习、偶然的发现以及对意外模式的认识，这些东西将在新颖的战略发展过程中起到关键作用。”企业决策是一万双眼睛的聚集，为了透视未来，BP从机制上保障了从最了解现状的部门和人员来收集信息，从最广泛的角度来征求有价值的建议，先听建议再决策，以最有效地避免失误和降低风险。这就是BP决策机制给我们的启示。

    规模才具抗衡力

    已经是世界最大企业之一的埃克森美孚公司