不只是华源，对于任何一家企业，在模仿标杆企业进行战略转型时，都要反复地审问自己：我在资本、体制和人才这三方面都做好充分准备了吗？如果不能，那么大规模地跟进就是盲目的，而盲目跟进极可能要付出高昂的代价，甚至会引发致命的风险！

    盲目跟进代价高

    “报告长官，敌舰本来驶向大西洋，但现在突然转向，直袭我基地而来。”这句描述二战海战的经典台词，竟然会发生在杜邦的身上。

    杜邦在近20年来，在战略方向上，捉摸不定，已经连续发生了三次大的仓促转型，如图1?5所示。

    图1?5杜邦的战略转型图

    第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在1981年，杜邦收购了大陆石油公司。为了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到能源业务与其新的发展方向并不一致，1998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。1998年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12%。1998年5月，杜邦宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦战舰仿佛是走了一个大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。

    第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在1964年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990年，杜邦与Merck公司合资成立制药公司。1998年，杜邦买回了Merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初，也就是即将迎来