跟着标杆好走路

    大雁群飞，靠头雁领航；舰群航行，由旗舰指挥。在行业竞争中，处于弱势地位的竞争个体对行业老大的动向是非常关注的。这些弱势个体，由于难以承担创新的成本和风险，因此，它们常常以行业老大为标杆，“老大做啥我做啥”，跟随行业老大不断调整产品的结构和方向。诚然，这不失为一种省时省力的方法，但这种方法也存在着潜在的风险，在模仿的道路上布满了地雷。在后面部分的分析中，我们将看到，华源在跟着杜邦转向的过程中，就是不小心踩上了这些地雷。

    华源为什么要选择以杜邦为标杆，而不是其他？实际上，这并不是偶然的。因为华源同杜邦相比，两家公司在主业上曾经具有高度的相似性。之所以这样认为，主要是因为这两家公司都曾经以纺织为主业。

    华源前董事长在纺织部曾经有较长期的任职经历，这一背景在很大程度上主导了华源最初的发展方向。尽管纺织业在国内已被视为“夕阳产业”，但华源还是收购了上海及周边省份诸多的纺织企业，并把这些资产置入华源股份、华源发展这两家上市公司，打造成纺织产业链条，并逐步形成了国内的纺织航母。

    而杜邦的纺织部门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部业绩的20%以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。

    可见华源与杜邦至少在2001年以前，都以纺织为主业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到1999年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马2000万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中，华源仅持有10%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能分享核心技术。

    华源既然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界经济的脉搏，而华源天生就熟悉中国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。

    有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，