大家越谈兴致越浓，四个人索兴坐在了地上，猪八戒拍着唐僧的肩打趣道：“唐总，你不是有洁癖吗？怎也和我们这些粗人一样坐在地上？”
唐僧一幅窘状，满脸涨得通红，孙悟空摸着猪八戒的大耳，打着圆场：“人家唐总这叫着‘入乡随俗’！你懂吗？”继而孙悟空补上一句：“你这样没轻没重的说话，小心以后唐总给你穿小鞋哟。”
唐僧看了悟空、八戒一眼笑道：“作为一个领导，如果连这点胸襟都没有，还不趁早回家种红薯。”
没想到唐僧竟有这等幽默，一下子把大家给逗乐了，在轻松愉快的氛围中，四个人又你一言我一语地畅谈开了……
唐僧环视着三位问道：“你们说说，栽培部属的目的是什么？”
孙悟空答道：“是要委以重任，也就是授权。将合适的人放置在适合的岗位上，让合适的人去执行适合的工作，就是要人尽其才，量才适用。”
猪八戒接过话：“说白了就是，既不能大材小用，也不要小才大用。大材小用是对人才的浪费和贬损，不利于人才的发展，还易造成人才流失；小才大用则可能给公司带来巨大的危害和风险。”
接着，唐僧又将授权的要领讲解了一遍。
授权时一定要慎之又慎，一定要把握好尺度，要明确四点：
第一，何时授权。只有在时机成熟了，比如，授权对象经过栽培和训练，岗位适合度和角色成熟度提高了，完全能胜任交付的工作时，即可授权，或在某一个特定的时期，正好需要这种训练有素的人时，即可委以重任；第二， 权给谁。这要根据任务的性质而定，一般性的、常规性的任务，只要掌握了一定技能和操作规程即可安排其完成。如果是极其重要而艰巨的任务，则必须经过“渐阻式”训练或历次考验、评估，确认其已完全具备完成此项任务所需的素质、技能，也就是综合素质达标后，才能给予授权；第三， 权限大小。原则上是一个权限逐渐递增的过程，在初期授权时，权限要小，每通过一次考验和测评，完全合格后，才能将权限逐渐放大；第四， 权限控制与评估。为了确保有效授权，或授权的安全、可靠，必须做好授权后的过程监控和管理，尤其是在初期授权时，不能将权力放出去就不管不问了，而要进行过程管理，及时发现问题和隐患，就可及早做出调整和修正。通过科学的评估，不仅可清楚授权对象的岗位适合度、角色成熟度以及对公司的忠诚度，以便确定下次是否授权，或授予多大的权限；还可知道授权对象哪些方面不足，应在哪些方面加强。
惟有此，才能既发挥人才的最大效能和潜力，使授权的可靠性和安全性增强。
听唐僧说完，沙和尚也说道：“在一篇介绍企业用人的报道中，介绍了婷美集团的做法，很值得我们管理者借鉴。”
当记者问及婷美集团总裁周枫，如何给其继任者赵强授权时，周枫说：统统给他管，但是一下子压给他也不现实，我现在是分段给他，婷美公司、中科公司、策划公司、行政、集团科研中心、管理中心这一块都归他管。我呢，则是在新创建的这几个公司先帮他，让他熟悉一块，接管一块，这需要有一个过程。集团分公司的总经理、副总经理都由赵强任命。我是推车人，他是牵头领路人……
孙悟空挠挠头说道：“有效授权，是渐阻式锻炼的结果，越到后面任务越难，担子越重。只有当每一项任务，每一次角色提升都胜任无误后，才能将权限逐渐放大，就像周枫给赵强授权一样，是分段、分块授权，而非一下子压下千斤重担，否则，人非得压垮不可。”
“实现人才培养和有效授权，还必须搭建一个好的平台，营造一个好的文化氛围，建立一个容人机制和信任机制，否则，授权难以真正落实到位。”沙和尚补充道。
猪八戒乎扇着大耳，感触良多地说：“从授权中可看出一个领导的胸襟，有的领导将权力好不容易放出去后，既不放心，也不甘寂寞，在原来的位置上若即若离，横加干预继任者的决策，大搞垂帘听政，使得继任者要么成为傀儡；要么弃帅而去。有的领导则把权力移交没多久，又将权力收回了，可能是移交时太过草率，未细细掂量和考证，交给了不合适的人，也可能是因无事可做，有失落感之故。总之，这样的授权既不能使人才发挥应有的作用，也不能使领导的工作效率提高，更难以令他们身心放松和自由。”
听猪八戒这一说，唐僧像是受到了启发：“哦，我给你们讲一个‘雨中即景’的小故事吧。”于是，唐僧娓娓道来……
在一个暴雨磅砣的夜晚，S君开着一辆奔驰车行驶在大街上，当他途经一个公共汽车站时，看见三个人正躲在站牌下等车。一位是面色惨白、一脸痛苦状的病人；另一位是曾经救过他命的医生，他一直想回报这位救命恩人，但苦于找不到机会；还有一位是他倾慕已久的梦中情人。
然而，S君的车上仅有两个座位，他该带谁走呢？
说到这儿，唐僧停下来，目光在三个伙伴的脸上扫视着。猪八戒低着头默想着，孙悟空眼眸放光，兴奋地说道：“我知道答案了，S君应该把车钥匙交给医生，让医生带着病人上医院，而他与那位梦中情人在雨中即景。”
话音刚落，猪八戒叫道：“好办法！好办法！不愧是齐天大圣，就是聪明过