一日，几位朋友相聚，席间论及企业营销执行中的难点和问题时，大家一个个摇头晃脑，显出愁苦不堪的样子。一家IT公司的销售经理紧锁双眉，焦虑地说：“ 近年来，公司软件销售一直萎顿低迷，销售指标完成率不足50%，市场开发严重受阻，我们采用了各种手段激励销售人员，可销售业绩仍未见好转，这到底是何原因？”

    话音刚落，一家电子公司的小老板坦言：“ 我们是刚起步的民营小企业，资金和实力有限，无法像实力雄厚的大公司那样，做大手笔的广告投入。然而酒香也怕巷子深，不宣传，公司的品牌和产品无人知晓，会大大影响销售工作，如何才能以低成本在最短的时间内，打造出企业和产品品牌呢？”

    “ 连年的价格大战把我们的利润吞蚀殆尽，现在我们是硬着头皮赔本赚吆喝，长此下去，再有实力的公司也经受不住，会被彻底拖垮的呀。”一位家电分销商大倒苦水，叹了口气后又道，“ 对于我们渠道商而言，赚得就是产品差价，原本这一利润空间就不大，还要背负起库存和账款的压力，不是进了大批货物销不出去；就是货员销出去了，货款却无法及时回笼，甚至出现大量呆坏账。唉，资金长期占压，现金流越来越匮乏，搞得我们举步维艰。”

    “ 讲到渠道，我刚经历了一场惊心动魄的渠道冲突。”一位电脑公司的大区经理有些激动地说，“ 事情是由某地一个实力较大的经销商引起的，此公无视渠道政策，根本不按理出牌，经常跨出自己的‘ 势力范围’到别的区域，以大大低于当地市场的价格倾销同一产品，不仅搞得各地区的经销商怨声载道，公司的价格体系也被一次次的亵渎和冲垮，甚至引发了渠道内部的价格大战。更可怕的是，许多与公司合作多年的经销商对这一现状越来越不满，向我们威胁到，要么，立刻去除那个害群之马的经销商，并补偿他们由此遭受的经济损失；要么，他们就集体罢市，或哗变到公司竞争对手那边……”

    “ 若是集体哗变事态就严重了，现在情况怎样？是否已得到平息？”电子公司的小老板关切地问。

    那位大区经理摇摇头，“ 唉，难呀，我现在是焦头烂额，到处扑火。”

    “ 营销中的问题多了去了，譬如，如何找到价格、利润与客户之间的契合点？如何对客户实施有效服务与管理，并让客户满意度持续提高？如何及时发现和控制销售中的不良行为？如何制定和设计营销战略，并使之更易于执行和实现？虽然我们在市场摸爬滚打多年，但每每碰到这些问题还是倍感棘手和头疼，解决起来也深感困难。因为解决不好、处理不当可能引起并发症，后果不堪设想。”一位通讯公司的营销总监一脸困窘地说，听完大家陈述，我问道：“ 企业出现病症和难以解决的问题时，你们未找咨询公司来帮你们诊断吗？”

    “ 曾经聘请过一家咨询公司帮我们诊断业绩低迷的问题，虽然这一问题得到了缓解，但企业在运营过程中又出现了种种新问题。我们总不能一遇问题就找咨询公司吧，何况咨询费不低，不是大企业还承受不起呢。”那位通讯公司的营销总监说，“ 授之以鱼，可解一日之饥；授之以渔，可解一世之饥。倘若将鱼、钓杆和钓技放在一起让我选择，我更希望获得钓技。”

    众人频频点头附和，“ 咨询顾问思考和分析问题的整个过程，以及诊断原理和处理问题的方法，是我们最想了解和掌握的。如果能将顾问的思考点简单直接地展示出来，并