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    公司层指标分解到部门：分为两种情况，一是直接落实，即该指标直接由责任部门承担；二是分解落实，该公司层KPI有几个关键成功要素，分别分解落实到几个主要责任部门。这个分解过程可以应用多种工具，比如CSF(关键成功因素法)、KRA、因果关系图法（见图4—4）、头脑风暴法等。需要强调的是，这些工具是思考问题的一些方式方法，属于管理者的技能和习惯，本身与绩效管理并无直接关系，实践中过于强调这些技巧，对绩效管理产生不利影响的现象很普遍，值得注意。

    图4—4因果关系图法寻找部门KPI

    由公司层统一平衡、上下沟通后，确定部门指标的目标值和考评标准，也纳入指标库管理维护。然后，各部门内部确定年度重点工作提要，与业务单元分管领导沟通后，完善目标卡，公司收集汇总，与各部门签署目标卡。

    以绩效卡为载体的过程控制。进入年度正常工作后，以绩效卡作为载体，进入日常过程管理阶段。需要注意的是，对于过程的控制，没有必要强调“PDCA”。很多成熟组织的绩效管理变革，在正式的规定中，均明确要求绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效激励和改进等环节。其实绩效管理是企业管理的“背面”：因为绩效既是企业管理的目标，又是所有企业管理手段的基础，从企业管理的另一面看过去，绩效管理就是企业管理的全部。“绩效管理”概念与“人力资源管理”(管理就是管理人)实际上是一回事，“人力资源管理=企业管理，绩效管理=人力资源管理”，所以“绩效管理=企业管理”，这组等式在逻辑上是成立的。既然绩效管理就是企业管理，而成熟企业的企业管理体系早就存在了，那再造一套不同的体系岂不是要乱套？而如果是一样的体系，那又有什么必要另起名称为“绩效管理”呢？因此，强调绩效管理(人力资源管理)是强调一种理念，推行绩效管理就是要把这种理论移植到现行的企业管理体系中来。现实中，再造一套绩效管理体系的举动很常见，我曾经是积极的践行者，导演的“沟通演练”现在还是同事们的酒后谈资。某些企业走得更远，为了人性化管理而专门设计所谓“人性化环节”，用他们自己的话讲就是“绩效管理搞得人生不如死”，仿佛又回到了跳“忠字舞”的年代。成熟组织实施绩效管理变革，根本的问题和可以看得见的变革，是解决“考什么”以及“如何考”的问题，大可不必对管理体系推倒重来，需知管理习惯和流程的大变革是伤筋动骨的，非常难以把握结果和潜在的影响。因此，成熟组织的绩效管理变革专注于“定”和“评”的变革即可，而日常管理的制度性流程和非制度性习惯的变革是更加复杂的事情，没有必要在绩效变革的同时，再强调这个既非必要又超级艰巨的任务。因此，绩效管理的“实施”环节，没有必要在制度上特别地强调，专注于“定”和“评”两个关键环节就可以了。