6工作小组返回班后，向班长汇报当日工作完成情况，未汇报扣02分。

    7每天考评分数经本人核对后，由班长填写绩效卡。

    签字：×××××××××

    人性化执行。授权和科学、合理、公平的制度，是有效管理的基础和必要条件，但并不是全部，还需要在管理的过程中人性化地应用。比如：安排工作时，年长的从事一般工作，但多安排加班；年轻的从事复杂工作，但每月不得超过25天，为了健康和效率采取封顶措施；薪酬变革采取“小步慢跑”策略，封顶保底——规定最大差距——完成后逐年提高差距；为照顾弱势的群体，创新内部服务工作，间接提高整体的绩效，如：将洗衣服等个人内勤也纳入绩效评价体系，让弱势人群发挥作用，获得相应收益，为技能好、体能好的员工增加有效工作时间提供条件等。

    年度管理流程

    绩效管理的年度管理流程一般可以分为五步：第一步的标志**件是签署公司领导层目标卡；第二步的标志**件是签署部门层目标卡；第三步是围绕绩效卡实施的过程控制，其中的标志性工作是月度(或季度)绩效会议；第四步是以KPI评价会为载体的专业监督；第五步是实施年度考评，确定新的改进目标。具体流程如图4—3所示。

    图4—3年度管理流程图

    调整和设立公司层指标，签署公司领导层目标卡。年末，在实施年度绩效考评的同时，即应酝酿下一年度的公司履职指标及KPI。通常应围绕四个方面展开：公司战略需要在本年度落实的部分，上一经营周期中明显需要改进和提升的目标，外部对公司的要求，公司自身的一些设想和目标。这四个方面，往往会有重合的因素或者项目，重叠程度越大，当然越应该优先考虑。需要强调的是，并没有必要去刻意寻找公司的KPI，成熟组织一般都已经有特定的工作流程去完成，比如：总经理工作报告、年度工作总结与调研等专项工作，确定公司层履职指标及KPI的工作完全可以在这些工作环节中顺路搭车完成。履职指标应相对固定，公司层KPI总数应该有所控制，原则上不超过公司业务单元数量的三倍，以便于公司分管领导每人承担大致相当的指标数量。