至有所取舍，主要资源聚焦在超越考评。所谓聚焦超越考评主要包括两层含义：一是管理的时间和人力资源尽量向超越考评汇集，基于一般成熟组织在执规和履职方面的习惯，执规考评和履职考评起到威慑和保持作用即可；二是激励资源向超越考评倾斜，执规标准不占考评权重，只以违规记录减分，履职目标占100%权重，只按考评结果减分，而超越考评按照特定规则加分。具体如图4—1所示。

    图4—1三维考评示意图

    两个重点：指战略执行与激励改进机制并重、自上而下的目标传导和自下而上的改进诉求并重。执规的要求、履职的任务和指标重点在于贯彻组织战略和上级意图，主要靠自上而下规定、分解和下达；超越的目标和任务主要靠自下而上发起申请，按特定规则议定。具体如图4—2所示。

    图4—2战略执行与激励改进示意图

    两种工具：对绩效目标，通过过程控制和结果控制两重手段确保其得到落实。为最大限度地融入既有的企业日常管理体系，设计了目标卡和绩效卡两种操作工具；目标卡针对组织，绩效卡针对员工个人。在组织层面，各级组织的主要领导者的绩效等同于组织绩效；在员工层面，所有的考评需求全部浓缩在绩效卡中，员工的被动考评(执规和履职)和主动考评(KPI的形成及超越考评)要求均在这一张卡内完成。

    两类KPI设计思路：借用KPI的定义，将操作考评的对象定义为KPI，KPI循两类思路设计：一类是针对具体、分散的问题，“问题所在即KPI所在”，通过对问题的界定，设立KPI项目，通过KPI的完成实现问题的解决和直观的绩效改进，主要针对岗位层面、职能和服务部门等；另一类是针对明确的绩效目标，设立系统的绩效提升目标，通过不断提升的绩效目标的连续实现，产生直观的绩效提升。