绩效管理后，将这部分人分为技术、管理、公共关系三类顾问，引导他们各自去寻找KPI，不仅有效解决了矛盾，极大地激发了这些员工的工作**和潜在的能量，还大大提升了企业绩效，解决了大量过去沉淀的问题。

    成功的标志是“不再看得到绩效管理”

    成功的绩效管理是将绩效管理的理念融入企业的日常管理中和员工的行为习惯中。它既是系统的又是无形的，分散在计划管理、考评管理、会议管理、预算管理、人事管理等管理模块中。推行绩效管理并不是强调绩效管理的方法本身，这些方法(如目标管理、平衡计分卡、全面质量管理、360度考评、KPI与KRA、标杆管理法)的应用，目的就是持续提升员工和企业的绩效。这些方法针对一个共同的目标：改进日常管理工作，并最终成为日常管理工作的一部分，但从形式上消失。即从一个研究者和外部观察者的角度，你可以分辨出企业曾经针对什么问题和需求应用过什么理论和方法，而从这个企业后来加盟的普通员工的角度，他们什么也感觉不到，甚至不必知道“绩效管理”这个名词。

    案例

    加拿大魁北克水电公司以全面质量管理作为平台，推动绩效管理，他们的自我评价是绩效管理效果非常之好，总结起来有多达40页的明显改进。例如：客户满意度由1990年的46%提高到1995年的81%，超过加拿大企业76%的平均值，2007年8月获全加拿大最令客户满意评价；平均停电时间由672小时降低到32小时；工伤由3285次降低到12次。但实际上，在推行的过程中，当初的主导者因故黯然离去，人们不再提起相关术语和名词，但若干年后回头看看，效果却得以保留。

    在绩效管理的实践中，企业往往会陷入很多误区，其中最明显的就是把绩效管理“做实了”，即在组织上设立正式的机构，在流程上刻意制度化，比如：规定正式的“PDCA”循环，绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效改进；为了强调人性化，有的企业还把“绩效沟通”单列出来，为了使之达到战略执行系统的功能(所谓战略绩效管理)，还会加上“战略化指标”的前奏，把这六个方面变成显性的制度和工作流程。总之，摆出了推行绩效管理的架势——也就离一败涂地不远了，将绩效管理视为一个“管理模块”，而非一种理念和管理习惯，为了“绩效管理”而“绩效管理”是实践失败的重要原因。因此，成功的绩效管理是不再看得到当初建设它的时候的脚手架(那些理论和名词)，而设想中的目标已经达到。