政府行政系统的附属物，岗位等级对应行政级别天经地义。得分低的岗位在整个集团中是一个 “系统”，级别大致上由体系确定，如果这个厂长胆敢有所行动，那他针对的是整个“系统”，是在公开质疑这个“系统”的重要性，自然会有人制约他。在这样的前提下何谈“按劳分配”！但我们没有必要对这个事情耿耿于怀，“家家有本难念的经”，国外的著名企业中也存在主管比工人薪酬低而无法解决等历史问题。中国企业从1991年徐州“破三铁”开始，在竞争性行业中，淘汰掉的恐怕更多是弱势群体而非劣势群体，而在非竞争性行业中，淘汰掉的恐怕更多的是精英而非不合格者。GE的活力曲线、海尔的赛马机制之所以出名，正说明做到的企业极其罕见，如果作为成熟企业有“优胜劣汰”的好传统，那是一种不可多得的幸运；如果没有，也没必要刻意去期望，因为我们要做和能做的是“优胜劣进”而非“优胜劣汰”。

    当我们把考评的焦点和资源放在衡量改进、激励改进时，人人皆有改进和提升的可能性。各级主管拥有执行和激励的工具，能够带领下属比较愉快、和谐地完成工作，让有改进的人不断得到认可，拥有连续的成就感，产生向更高标准努力的**，这样，所谓的人性化管理就实现了，企业中那些看似不可逾越的矛盾就可以被规避。与立足于评价过去价值、奖优罚劣和优胜劣汰的传统考评理念不同，立足于评价和激励改进的绩效管理，一个核心的理念是促进各级组织和每个岗位自动自发地进行纵向的、有价值的改进。管理的理念和出发点是“优胜劣进”，既保护和激励强者，也保护和激励弱者，使人人都围绕有利于企业绩效的目标去寻找问题和改进问题，最终实现共赢。而“优胜劣汰”，则是以业绩和结果论英雄的文化和管理理念。