进)，而是重在查找不良绩效产生的真正原因，不放过可控因素，并将改进这个因素作为改进业绩指标，进入下一个循环的关键，从而逐步解决影响绩效的问题。当坚持到一定程度时，大的绩效缺陷将被逐步消除，员工自然而然地挖掘潜在绩效改进点，从而非常自然地抓住了细节，自然而然地平衡了逆人性管理与顺人性管理，在低压力下实现了企业管理的精细化，从而有效防止和纠正战略执行的偏差。

    案例

    某供电公司将“平均停电时间”作为KPI，然后持续提高指标的考评标准：10小时、8小时、7小时……从而牵一发动全身，带动整个管理系统绩效和管理精细化的提升。在这样的指标牵引下，我们需要特别注意：管理者要做的不是完善标准、细化流程、加强考评这样自上而下的精细化管理，而是需要维持一种组织的氛围和习惯，令这样的机制正常运转，并进行适当的启发和培训，让员工自发地去完善工作，实现自下而上的精细化。实践证明，这样的精细化是可以执行的、最富生命力的、有效的，不会被束之高阁。很多企业已经在应用这种方法，在衡量改进所产生的自下而上的精细化机制牵引下，一线团队和员工把设备台账管理、工具管理、账卡物匹配、车辆维护甚至交通路线优选做到极致，远比自上而下要求的“精确管理”、“标准化”、“5S管理”等做得优秀。

    全球化背景下的企业竞争日趋激烈和残酷，精确管理必然会成为我们企业生存和发展的必要条件，丰田生产方式和六西格玛管理作为精确管理的经典模式为我们提供了范例。建立自下而上持续的绩效改进和提升的机制，为企业精确管理的持续改进开辟了通道。