明影响、个人意见反馈、保证目标、提供方案、寻找合适的方案、确定方案并跟踪。

    评的环节分为3个步骤：通知员工、讨论审阅结果、跟踪结果经签字后存档。

    该公司自2000年起全面启动员工绩效考评体系，2003年在中高层全面完成绩效考评体系构建，2004年起推进到基层，但遭遇工会和员工的抵制，通过与四个工会(员工分别参加了四个工会)的长期沟通，2007年得以全面实施。2007年该体系在处级干部层面已经100%正常运行，但就一般员工整体而言，该体系并未能够有效运转。

    突出的问题是：对于员工层面的考评是难点，实际效果并不理想，最后只对岗位关键职责领域(KBA)实施“履职程度”年度综合考评，而非指标化的、经常性的考评。这个看似简单的目标，也是在经过长达7年的努力后才得以实现的。

    直指绩效改进和提升

    考评是风向标，衡量什么，奖励什么，就得到什么，这是一个普遍性规律。按照规律，成熟组织缺少什么，我们就应该在制度设计上去衡量什么。成熟组织突出的问题是因循守旧，通过掩饰问题获得“安全”，缺少挑战性和创新性，因此，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效的机制，就是绩效管理机制设计的重要指导方针。具体的策略就是：改变绩效考评通过压力传递间接提升绩效的作用机制。考核者通过将考评资源聚焦复杂劳动，考评绩效“改进和提升”，规避对复杂劳动的“价值衡量”。通过关注“改进和提升”、围绕“改进和提升”进行激励，产生真正的绩效区分，绩效分值直接反映绩效，具有明显的说服力和自然离散度，为后续的激励制度安排和员工心理公平奠定基础，规避了强制正态分布等尖锐手段的应用。实施以上策略，既是主观的设想也是客观的无奈。衡量绩效绝对价值是个难题，尤其是对于复杂劳动而言，衡量显性业绩显然是件很棘手的事情。而衡量“改进和提升”在技术上相对好操作，可行性较高，可以通过纵向的持续比较确定目标和标准，也可以以特定问题的解决为标准。