在国内，还有更加极端的案例存在，某省级公共服务类企业建立了超过10万条指标的绩效指标体系，闻之令人丧胆，不知他们如何“伺候”这些指标的。

    刚性目标和指标以分解到基层单位为宜

    战略型绩效管理的刚性目标和指标，分解到基层单位比较适宜，可以找到比较多的令人信服的实践案例，但调查显示，直达员工层面

    的实践多有令人遗憾的结果。

    案例参见吴向京：《加拿大电力企业的绩效管理考察》，载《中国电力企业管理》，2008(5)。

    曼尼托巴水电公司是加拿大中部曼尼托巴省的省属大型电力企业，按照相关法律规定，专营该省发电、输变电、电力销售、煤气销售业务，并对美国出口电力，该公司的绩效管理过程及其遇到的阻力和问题也说明了以上结论。

    在组织层面上：

    曼尼托巴水电公司每年根据愿景和公司战略修订以下十个方面的战略目标：

    1提高工作环境的安全性

    2提升客户的价值

    3成为加强与土著居民合作的表率

    4提升公司财务水平

    5创造最大的电力净出口

    6吸引、开发、留住优秀人才

    7保护环境及提高连续供电可靠性和优质服务

    8展现杰出的公司形象

    9积极支持有利公司发展的新业务

    10做全国节能和替代能源项目的促进派

    公司每年审查这些目标，一般3~5年更换一次战略目标。围绕以上目标，制定业务计划，并组织实施，各种对应的业务计划约有158个，如图3—3所示：

    图3—3曼尼托巴公司计划制定流程图