的确定使考评成为巨大的负担，经抽样测定，从事职能管理和其他支持性工作的员工围绕考评所付出的时间，平均已经超过50%，职能管理人员几乎达到80%。该企业紧急取消平衡计分卡后，上述时间分别下降至17%和61%，这样该企业勉强恢复了正常运作。平衡计分卡的实施要求有明确的组织战略，高层管理者应具备分解和沟通战略的能力和意愿，中层管理者应具有创新的能力和意愿。因此，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引入平衡计分卡。

    平衡迷失。平衡计分卡特别强调战略发展的平衡，在从战略到运营之间，则是通过其他的管理工具，特别是基于价值树理念的“关键成功因素—关键业绩指标要素分解方法”来获得绩效指标，通过考评绩效指标确保执行。因此，在这个过程中能否真的如决策者所设想的，始终保证战略的平衡和对准，存在不确定性。比如，在现实操作中，我们可以发现，更多的企业更注重战术层面的“平衡”，即纵向的平衡，公司—系统—部门间的指标及目标的平衡；横向的平衡，同一层级的系统—部门—岗位之间的指标和目标的平衡；轴向的平衡，以上两个维度在相同时间和周期上的资源、压力以及业绩的平衡。真正战略层面的平衡，如果不是企业的最高层亲自思考、宣传贯彻并在日常管理中坚持不懈地执行，则很快会在一片“不符合企业实际”的反对声中迷失，最终剩下的是“符合企业实际”的战术层面的平衡，即任务的平衡、资源分布的平衡、现实利益的平衡。所谓绩效，也就仅仅表现在为例行考评而找到一个似是而非的指标体系。