岗位应该做的事”。行业领先组织对其核心员工，越来越多地贯彻“企业与员工共命运”的理念，他们认识到只有通过提升员工个人绩效，才能提高部门绩效直至企业绩效。所谓个人绩效，更多的是从“人”的角度看到的效果，而并非传统的、从企业角度衡量的个人承担的企业任务效果——业绩。从“人”的角度看到的绩效主要是能力与满意度的提升、潜能的发挥、自我价值的实现，企业的绩效是通过人的绩效的提升而间接（更大地）表现出来的。胜任素质模型应用在绩效管理方面，需要类似的文化和高层的深刻认识作为基础，并非泛泛地将干部的民主评议用新理论包装一下就可以的，显然，其在中国的有效应用还有相当长的路要走。

    平衡计分卡。源自哈佛大学教授罗伯特?卡普兰(Robert Kaplan)与诺兰诺顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长大卫?诺顿(David Norton)于20世纪90年代在《未来组织绩效衡量方法》一文中所谈到的一种绩效评价体系，目的是找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略计划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡经历了平衡计分卡→平衡计分卡+战略地图→平衡计分卡+战略地图+战略中心组织三个发展时期，其针对的重点分别为：通过组织的财务、顾客、内部流程、学习与成长这四组绩效指标架构来评价组织绩效，并实现财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡→构建企业集团战略集成平台→变革为传统组织而设计的管理流程和组织体系，使组织与战略保持一致，使战略成为每个人的日常工作的组成部分。参见［美］罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿：《战略地图——化无形资产为有形成果》，广州，广东经济出版社，2006。