，他们提出战略目标，然后通过管理层级依次往下传递至具体的员工个体。个人的绩效目标如果完成，那么就有助于该组织战略目标的实现。在大多数情况下，个人目标是由员工及其上级主管协商一致后制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准以及如何测量目标的完成达成共识。一旦确定以目标管理为基础进行绩效考评，那就必须为每个员工设立绩效目标。目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标陈述的贴切度和清晰度。

    管理学界在德鲁克目标管理思想的基础上，就绩效目标设定阶段提出了要求，分析这些要求后可以得出的结论是：目标管理将战略目标分解为可落实的绩效管理目标，这一点在方向上是对的，逻辑上大致是可行的，但如果要同时满足上述理论中所列出的条件，难度太大，中间的不可控因素太多，处在目前发展阶段的中国企业，即使是拥有扎实的管理基础和高素质的员工队伍的企业，也无法满足其需要。因此，管理大师戴明(W Edwards Deming)非常明确地告诫，“绩效考评、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量”。在组织维度上，战略目标要分解成为绩效目标，可行的方法是传递到业务单元或团队。当目标设定后，努力的方向也就明确了，辅之对绩效目标重要性的区分，员工可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要怎么做。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝对不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了**管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。在第一步和第二步的过程中，员工普遍认为目标管理是绩效考评的一个监督工具，本能驱使他们在填写目标时，把容易完成的工作定为主要目标，并在确定绩效目标的时间框架内将自身利益凌驾于组织利益之上。更为有害的是，员工或部门可能为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但需长期见效的目标。因此，作为管理者，在推进以目标管理为基础的绩效考评的过程中，在设计绩效考评指标时，一定要把好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：既重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切的四类绩效指标，通过各方面的彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源的浪费。