和绩效提升，因为这些组织中绩效考评的内在逻辑是对过去的绩效进行评价，从而转移压力和方向，以期起到间接提升绩效的作用。但是现实不容乐观，像索尼公司那样“收获负绩效”是绩效考评不得不面对的最尖锐问题。管理者往往期望先进的管理理论和工具来帮助其解决问题。

    认为所谓先进理论和方法能够解决绩效考评问题的想法，是当今很多管理者的一种幻觉，下面我们大体分析一下部分理论和工具大体上能够解决什么问题，而对什么问题可能无能为力。绩效考评领域用到的理论和方法，可分为非系统的绩效考评技术和系统的考评管理体系两类。非系统的绩效考评技术主要有六类，如表1—1所示：

    表1—1非系统绩效考评技术分类

    以业绩报告为基础

    以员工比较为基础

    以行为个性为基础

    以个人绩效合约为基础

    以特殊事件为基础

    全方位

    考评

    其他考

    评方法

    总结报告法、业绩评定表

    简单排序法、

    配对比较法、

    强制分布法

    因素考评法、

    图解式考评法、

    行为锚等级评定法

    绩效合约

    关键事件法、

    不良事故考评法

    360度反馈

    工作标准法、

    劳动定额法、

    面谈法、

    自我评价法

    非系统绩效考评技术目前虽然不受追捧，但系统的考评管理体系中均运用到相关的考评技术，甚至在组织中的某些部门和层级，仍以非系统考评技术为主，如：能够用工作标准和劳动定额明确描述的绩效目标和标准，实践中还是被广泛使用。