第八章 如何进行资本运营（4）

    在筹资活动中产生的现金流量主要包括分配利润、吸收投资、发行股票、发行债券、向银行贷款以及偿还债务等活动中收到和付出的现金。其中，“偿还利息所支付的现金”项目反映企业用现金支付的全部借款利息、债券利息，而不管借款的用途如何，利息的开支渠道怎样，不仅包括计入损益的利息支出，而且还包括计入在建工程的利息支出。因此该项目比利润表中的财务费用更能全面地反映企业偿付利息的负担。

    财务报告除上述三大主表外，还包括利润分配表、成本费用表、主营业务收支明细表、制造费用明细表、管理费用明细表等附表。三大主表是企业经济业务活动的综合表现，如果只对三大主表作分析，只能得出结论性的信息，而找不出具体的管理切入点。因此需要对所有的财务报表进行详细的分析，才能够更好地帮助总经理展开管理工作，制定正确的经营策略。

    二、进行有效的成本控制

    追逐利润是企业永恒不变的话题，控制成本却是企业始终要遵守的法则，企业进行改制也好，改革也罢，最后的落脚点仍然是也只能是更进一步地强化管理，降低成本，赚取利润。因此，要想使自己的企业在竞争日益激烈的市场上站稳脚跟，挖掘企业内部潜力，降低企业成本费用，是总经理可以采用的一条行之有效的捷径。

    1.成本控制的原则

    总经理要想对成本实施有效的控制，必须遵循成本控制的基本原则。

    （1）节约性原则

    节约性原则指的是在企业经营管理的过程当中对人力、物力、财力以及其他资源的节省，这一原则是提高企业经济效益的核心。在节约性原则的指导下，总经理对成本控制应该有一个全新的认识，不能认为它只是一种消极的限制和监督，而是应该进行积极的指导和干预。要加强过程管理，在提高劳动效率、降低人工成本和物流费用等方面多下功夫，持续改进，利用先进指标，深挖市场潜力、管理潜力，在不影响管理和服务增值的情况下，降低各种成本，减少支出，实现降本增效。

    丰田公司一直是成本控制的高手。丰田在公司内部制订了一个“成本节约计划”。该计划中，丰田公司从设计、生产、采购和固定费用四方面大规模压缩成本。丰田曾促使供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，仅此一项便为丰田节约了100亿美元。同时，这也使得丰田公司在北美的零部件采购成本，比美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司还低8%。

    丰田公司专管卫生的部门，仔细观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知的结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少出水量，节省了用水开支。

    在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。后