竞争不是一次定终身

    张瑞敏如是说：“竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军，不一定是下一届的冠军。我希望做到的是整个企业成为一个学习性的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。”

    精彩解读

    在海尔，每一个员工都有一种“今天工作不努力，明天努力找工作”的紧迫感与危机意识，归根结底，这都要归功于张瑞敏“三工并存，动态转换”的人才管理机制。所谓“三工并存”，就是全体员工根据工种不同分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样一来，员工的工作热情与责任意识被充分地调动了起来，实现了自我的价值。

    对于刚毕业的大学生来说，往往都要经历这样一个转换的过程：首先到生产一线、市场一线等部门进行为期一年的锻炼，在这一年当中，所有员工都是试用阶段。见习期满一年后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源、管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。通过三工转换，员工的能力得以施展与肯定，有效地解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例基本上保持在4：5：1，张瑞敏认为，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养员工的忠诚度。另外，这种人才制度最大的好处在于，有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。