东方亮了，西方再亮

    张瑞敏如是说：“我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”

    精彩解读

    很多中国企业在经营理念上容易陷入一个误区，即“东方不亮西方亮”，也就是花大力气搞多元化产业，这边赔了，用那边来补，但是结果都不甚理想。张瑞敏认为，当前中国企业面临的首要问题不是该不该搞多元化，而是如何科学地搞多元化经营。

    张瑞敏曾经以生产“环宇”牌彩电名噪一时的石家庄电视机厂为反面教材，证明“东方不亮西方亮”的错误观点。1988年，正是电视机销售的黄金时期，石家庄电视机厂的领导认为发展企业规模、组建“联合舰队”的时机已经成熟，决定实施以电视机为龙头，生产多种家用电器产品的多元化战略。他们筹资上亿元，兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立了生产变压器的分厂。然而，结果并没有他们想象得那样乐观。张瑞敏分析了石家庄电视机厂战略失败的原因，他认为，石家庄电视机厂的核心能力并未建立，其彩电生产规模有限，最高年产量仅为40万台。为了回避竞争压力，他们企图通过多元化发展战略代替集中性发展，这种舍本逐末的做法使得战线过长，给企业带来了致命的打击。1995年，石家庄电视机厂被迫宣布破产。

    张瑞敏吸取了石家庄电视机厂失败的教训，为了绕开多元化的陷阱，他带领海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的经营战略。张瑞敏说：“我们一定要保持两个原则，第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。我们最开始是做冰箱的，从1984年到1991年，海尔老老实实地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩产到空调、冷柜、洗衣机等等，这些产