院为他们安排的是3天的课程，这些课程通常由公司最高层的管理人员来上，包括由马云讲公司整个的大局，首席战略官曾鸣讲战略，彭蕾谈文化以及绩效管理的制度等。湖畔学院的课程既有哲学、宗教等“虚”的内容，也有阿里巴巴公司内部对战略、战术的实战分享交流。

    2009年春天，马云带着阿里巴巴所有核心高管团队前往美国交流学习，拜访了谷歌、雅虎、星巴克、GE等一系列国际顶级公司，见到了这些公司从CEO到工程师的各级团队，美国之行让很多高管眼界大开，认识到自己原来还有那么多事情可做，更加明白以后自己要做什么。

    与此同时，马云在帮助接班人成长方面也狠动了一番脑筋。有一天，马云告诉彭蕾，“他决定要以‘满意’或者‘不满意’来考核子公司总裁”。乍闻此言的彭蕾忍不住从椅子上跳了起来，虽然她已与马云一起工作超过十年，对马云的“疯癫”作风早以习以为常，但这回她还是觉得太离谱了。

    不出所料，当马云在集团高管会上宣布这个决定时，5家子公司的总裁们也差点跌破了眼镜，从2002年开始，阿里巴巴对于公司高管的考核有一套清晰的平衡积分表，分别对团队、战略等指标进行考核。如今，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。

    不过，后来高管们慢慢理解了马云的苦心，这是马云在帮助接班人成长。“后来越来越觉得靠谱，这个事情还是挺妙的。像淘宝的总裁，那么大一个公司的负责人，如果再用平衡积分表去考核是愚蠢的。他其实已经算是一个领导人，更多的要考核他的领导力还有他个人的特质，他怎么样做好这个平衡。现在其实有点‘无招胜有招’的味道了，他自己要去想他的漏洞在哪里，他在战略上的取舍到底是什么。他要学会做这样的判断。”彭蕾说。

    近年来，许多民营企业在“接班人”问题上存在些问题。有的企业当初任命干部，不注重去培养；有的企业想去培养却有心无力，因为，没有形成培养人才的机制和体系。而阿里巴巴却渐渐在实践中摸索出了一套独特的考核办法和培养方式，可资借鉴。比如，阿里巴巴要求每个干部在一年以内选定自己的“后继人”，并阐明你是怎么培养他的，再由公司去考核。马云最担心的一件事情就是，公司离了自己就玩不转——上至管理层下至员工对马云形成一种依赖。阿里巴巴走102年，他不可能走102年。这个过程中，马云可能是4乘100米赛跑的第一棒，跑得再快也要交给下一个人。