企业资源计划（3）

    ——成立一个实施专项机构

    为了保证ERP的顺利完成，在企业内部应该有一个专门性的机构来进行指导。这个机构 可以分为领导小组、项目小组和职能小组，这也是从决策到执行过程都很完善的一个机构。

    但更为关键的是，ERP关系到企业内部体制的调整等重大问题，事关全局，因此需要企 业的第一把手亲自参与到领导小组中，作一些重大事情的决策，否则很难调动全局。

    因此，项目小组一般由企业高层领导组成。职能小组的成员则遥证ERP在各部门的顺 利实施，由各个部门的主要负责人组成，这也是该机构的核心部分。

    ——目标测试

    在了解了ERP系统的主要功能后，要结合自己的需要进行模拟测试，通过模拟数据的测 试，得出针对某个问题的解决方案。

    ——模拟运行

    根据目标测试得出的各种缺陷被修改后，就可以用企业实际的业务数据来进行模拟运行 。这时，可以先选择一部分比较成熟的业务试运行，再慢慢深入，确保新系统的平稳过渡。

    ——ERP系统投入正式运作

    在经过一段时间的模拟运行后，如没有发现什么异常，就可以把这个系统投入运作了。 这时要停止使用传统系统，让ERP尽快得到完善，以便成为完整独立的企业业务系统。

    至此，一个新的ERP系统就诞生了。

    警惕风险

    ERP开始运行，并不代表企业就可以高枕无忧了，任何事情都存在着变数，任何投资都 存在着风险。

    通常人们在考虑失败的因素时，只着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项 目启动前和实施完成后潜在的风险。

    对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，从项目预备、总体规划、项目实施一直 到系统运行，甚至在运行之后，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制 风险是保证ERP系统实施的重要环节。

    ERP项目的风险主要体现在以下几个方面：

    ——项目准备不充分，表现为ERP软件选择错误。

    由于对企业实际情况考虑不周，可能会选择一些不适用的软件，从而产生了风险隐患。

    ——总体规划环节质量不过关，有的企业甚至没有整体规划。

    ——实施过程控制不严格，阶段成果未达标。

    有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。某个阶段 成果不符合规定，就会对以后的各环节造成不利影响。

    ——流程设计的不合理。

    流程如果太过冗长，势必造成资源的浪费，若环节不足又会有业务失控的危险。

    ——没有恰当的项目评估。

    作为ERP实施过程的最后一个环节，评估是ERP效果的直接反映，忽视项目评估将不能正 确评价ERP给企业带来的实施效果。

    ——系统安全设计不完善。

    诸如系统密码不保密，授权多人为用户，甚至网络入侵，都是企业不完善的安全系统带 来的。

    ——灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

    这主要是从一些非人力可抗拒的自然灾害上考虑。火灾、地震都会给ERP系统带来沉重 打击。

    企业理当生于忧患，时刻警惕风险，加强各方面的安全措施，这样才能避免死于安乐。

    成功标志

    当你的企业顺利地实施