管理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。太过快速的增长引发了功能失调的问题，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损，在基础设施和管理经营方面遇到了很多困难，它陷入了失控状态。

    戴尔想通过惯常的零售渠道来挽救这种局面，但已经来不及了。公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，眼睁睁地当了12个月的旁观者。戴尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的问题。

    这次打击是巨大的，但这也使得戴尔变得清醒起来，“我又从空中落回到了地面上”。戴尔回顾了公司几年来所走过的路程：把公司的发展方向从误区“追求最大的生产量”中解脱了出来。取而代之的新的经营策略“流动性、利润和增长”成为了公司以后发展的坐标。

    这个年轻人还很清醒，他发觉再不能仅仅依靠直觉来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速从各地招揽人才，组建了一个高级经理队伍，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Ｄｅｌｌ公司的服务和产品品质更容易得到认同。同时，Ｄｅｌｌ公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。

    90年代初，戴尔又碰到了自己的第二次挫折，出于对本身技术能力的自信，公司推出代号为“Ｏｌｙｍｐｉｃ”（奥林匹克）的技术复杂的产品系列。在戴尔看来，它是电脑、伺服器、工作站一体化的完美结合体。顾客却说：“那又怎样？我们不需要那么多技术。”戴尔痛苦地学到了：科技完美不是目的，用户有用才是目的。只有顾客需要的科技，才是好科技。另外，产品技术革新必须是渐进的，否则风险就会很大。

    在荣誉和挫折中，戴尔开始稳步发展，毕竟，火箭不能做的太久太多，真正的优秀企业不是“短暂神话”，这种例子已经很多了，而是百年长久的“稳定现实”。