所有雷诺的人都很惊讶——究竟是谁非常自信地断言可以削减200亿法郎的成本？

    ——格·马露坦（原雷诺研究员）

    1996年，也就是我转到雷诺的这一年，是公司再次跌入赤字深渊的一年，损失10亿美元的雷诺已经走投无路了，即使完全贯彻在微观经济环境下的经营管理方案③也无法摆脱当时的困境。想把一个已经脱离轨道的公司再次拉回到正常运转中，只能让它跳上去，而且跳上去后首先要彻底整修一番，这样才能让它继续运转。

    作为身兼主管研究、采购、技术和生产计划等诸多要职的副总裁，我担负着减少成本的重任，为此我制定了一个在３年内削减200亿法郎（约合24亿美元）成本的计划。我向公司全体员工保证在今后的３年时间里会在采购、技术、生产、一般管理和销售等部门削减成本。

    有些员工看到这个数字后，纷纷问道：“是不是加错了一个零？”“是不是把20亿写成200亿了？”但得知没有错之后都吓了一跳。

    也有人说：“卡洛斯·戈恩一点都不了解这个行业，３年内削减200亿法郎简直就是天方夜谭。”还有不少人认为肯定会半途而废。

    但很庆幸没有人阻挠我的计划，而我从一开始就根本没在意这些批评和反对的意见。

    当有人果断地提出对未来的计划时，人们就容易产生怀疑；但我没有胆怯畏缩，相反却大胆地号召人们并向他们提出削减成本的建议。计划开始实施后，逐渐取得了一点成果。人们的态度也有了转变，原来说“绝对不可能成功”的人们开始说：“计划好像没有想像得那么难以实现，应该是可以取得一些成果吧。”

    人们渐渐克服了怀疑的心态，支持者越来越多了，并且形成一种强劲的势头，支持者变成积极的参与者了。结果，雷诺在2000年成功地削减了200亿法郎的成本，我也因此赢得了“成本杀手”的称号。

    刚接任副总裁时我就下定决心要站在公司的最前沿带领大家摆脱困境，把面临严峻考验的雷诺发展成为能够问鼎世界市场的、具有高产量和高效益的精英企业。

    在回答记者的提问时，我这样说道：“我们公司的目标并不仅仅是削减成本，而是要提高竞争力。所以为了增强公司的实力，现在也在努力拼搏。”

    削减200亿法郎的计划主要有以下5点：

    1.减少剩余生产力，提高剩余工厂的生产能力。

    2.作为削减成本及提高新车开发速度的一个环节，重新编组生产工程技术机构。

    3.在国际市场上重新确立与供应商的关系，把供应商由原来的300家减少到150家。