行业牵涉的利益面很广，大家都有兴趣。这个行业过去是关系更重要。连海外的基金经理都问我们跟当地政府的关系如何，关系好就可以拿到地，关系不好就拿不到地。另外，因为市道好，不用下狠工夫也能赚到钱，有不少是赚地价的价差，因此这个行业跑马圈地是第一要素。这些因素使得整个行业还处于粗放阶段。

    未来如果还是粗放经营就会出问题，现在地产业已进入市场化的起点，情形有点类似1996年的中国彩电行业，当时彩电行业遇到了转折点，进入完全市场竞争的阶段。1982年以来，中国彩电行业突飞猛进，当年每个省除了西藏之外都有生产厂家获得了扶持，但是这么多年之后，那些厂家没有一个活下来。既然大家都来到市场化起点上，我想无论发展的大和小，其实都在同一起跑线上，能不能领跑未来，在于现在能不能建立面向未来的竞争优势。在充分市场化的竞争阶段，面向未来的竞争优势只有一个，就是对客户的把握能力，谁能更好地把握客户，谁就能赢得未来。

    任志强：在我理解中，战略是指一个企业管理者想怎么干，战略的方向来源于管理者。我们这些人可能比小潘年纪大一些，从小接受的教育就是**思想——以天下为己任，我们不干，谁干。文革时，一种是以天下为己任；另外一种是乌托邦的战略，只在局部做出改变。我属于后者，所以我们的战略是关注自己，只要比别人活得好就行。怎能让这个局部活得更好？在会议休息时，我和王石聊过，我们这代人经历的改革，就是怎样去钻政策的空子，推翻原来僵化的经济体制，但是又不能急，先找漏洞下手，再逐步改变，这是一个温和的变革。

    当企业找到了空子，就有更多的优势在市场中壮大。比如到华尔街上市，证监会要求层层审核，很多企业就通过境外注册，曲线上市。打了擦边球，就会有相应的规范，一个有利于企业发展的制度环境就在这层层博弈中逐渐产生。最近国有资产改革又成为了热点话题，这恰恰是企业从完全国有化转变成局部的非国有化或者大部分非国有化的进程。在现有背景下，企业更多是考虑如何克服制度束缚寻找生存的余地，然后才能说我比别人发展得更快、活得比别人更好。

    潘石屹：大家在谈未来，我是谈当下，谈今天，我们公司是建好今年的每一套房子，销售好今年的每一套房子。

    林少斌：思考一个企业长期的发展，对管理者来说尤其重要。想清楚20年后的事情确实有难度。我们现在做五年规划，希望把五年内的事情想清楚。我是职业经理人，就是要把五年的事情办好，像潘总说的把今年的房子盖好、卖好。

    我刚才提到100年的企业未必比10年的做得好，招商局130多年了，现在的规模也不大，招商地产这一块也不大。前一段有一篇文章叫《二十年公司：表面的胜利》，讲了中国一系列20年历史的公司，现在的辉煌看起来根基不够，20年后又会怎么样，分析了种种情况，很到位。

    万科走到今天能如此成功，也正是万科从一开始打下了很好的体制和机制基础。现在还有很多企业在讨论现代企业制度如何建立，公司治理结构如何合理，这在万科早已不是问题。万科做房地产以来，所有的土地都是从市场上获取的，他们的第一块地就是深圳第一次公开拍卖时拿下的，那时候我也参加了那次拍卖活动，记忆犹新。

    刚才郁亮说以往是一个粗放增长的年代，我觉得这个年代也特别重要，万科没有靠政府背景，没有靠垄断资源，一步一步地走了过来，表现相当出色。最近招商局提出我们的地产业务是不是发展得慢了些，有没有超常规发展的模式，能否快一些？其实跑得过快不是一件好事，奥运会110米跨栏比赛，刘翔是三步一跨，约翰逊是两步一跨，一下子就踏到跨栏摔倒了。怎么在稳健中求得快速的发展，这个问题很困扰我们。万科向美国公司看齐，我们也在找适合的标杆，看看以后的路怎么走。