则是“让毫无保留给我们建议的客户满意”。

    关注客户还体现在各公司的业务结构调整和企业运作流程的转变上。

    在业务结构调整方面，各公司不断从产业链前端的生产环节向后端的客户服务环节拓展，尤其注重加强房地产金融服务业务。

    在企业运作方面，各公司不断围绕客户转变运作流程。Centex公司提出客户满意的5大关键措施，并为此改变了绩效评估标准。Pulte Homes公司甚至摒弃了传统的客户细分方法，提出客户通吃战略，把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。

    善用并购和战略结盟

    对于四大公司而言，并购和战略结盟首先是取得成长的重要手段，在依靠自身能力增长遇到瓶颈的时候，四大公司通过这两种方式进行行业内扩张和地域扩张。并购驱动扩张策略在Horton公司身上体现最为明显，该公司用20多年时间就成长为与其他三家公司旗鼓相当的公司。

    并购和战略结盟是获得资源或者能力的重要途径。比如Pulte Homes公司与GE的合作，使前者获得了后者在房屋家用电器设备上的支持，而与Louisiana-Pacific公司的结盟，使后者成为公司最大的木材供应商，为公司节约大约3－5百万美元的成本。

    无论是并购，还是战略结盟，都需要企业家的远见和足够的胸怀，同时需要比较强的管理能力作为支撑。美国房地产企业的做法值得国内多数企业借鉴。

    产业化努力

    美国四大房地产企业的产业化努力有两个着力点：一是产品标准化，二是优化产业环境。

    在产品标准化方面，各大公司一直在生产模式和部件标准化上下功夫。更重要的是，各大公司近年开始意识到，产品标准化应该从客户入手。Pulte Homes公司从生命周期和支付能力两个维度，确认了新的客户细分标准，共包括11类客户。11类客户细分，仿佛11枚精确制导导弹，让Pulte Homes的产品开发更具针对性。由此得出结论：做客户细分就是做客户界定，有了客户界定就有客户标准，有了客户标准就有产品标准。标准化的产品来自于标准化的客户。

    在优化产业环境方面，各大公司纷纷加强与原材料供应商、设备器材供应商及服务商等等的合作。不断深入的合作，加强了产业内的协作与交流，为房地产行业进一步走向产业化创造了良好条件。

    四大房地产公司具有不同的特点。Pulte Homes是四家公司中，管理精细化程度最高的一家。该公司始终如一地强调能力重于机会，强调超越期望的客户体验，强调持续的股东回报。

    Centex连续35年保持了全美十大地产商的地位。在低成本生产上具有很强的竞争优势，该公司对商业基本准则的强调也非常值得尊敬。

    Lennar的两位创始人都是慈善家，他们把一生都献给了公益事业。他们奠定了公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。Lennar强调用简单而一致的管理系统支持业务扩张。

    Horton发展速度很快，用短短20年就达到了其他三家50年才形成的规模。该公司以快速并购为手段进行扩张，但一旦市场环境恶化，债务风险放大，这种扩张模式有可能面临资金链断裂的风险。