谭洪安

    2004年，万科踏入前行的第20个年头。

    最初的10年里，万科解决了生存问题，并尝试多元化发展，第二个10年，万科实现了由多元化向专业化的转变，并在国内房地产行业取得公认的领跑地位。不久前发布的万科2003年年报显示，万科全年营业额达到人民币63亿元，占全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。

    与资产动辄数百亿的国内其他行业领袖相比，万科正从一家中型企业逐渐向大型企业迈进，从企业生命周期来看，中型企业处境往往最具风险，面临着诸多的危机和挑战。

    20年来，日本索尼和香港新鸿基地产都曾是万科成长过程中很好的老师，但时至今日，当“未来5至10年万科将往何处去？”这一严峻的话题摆在全体万科人面前时，当如何突破发展中的资金瓶颈，如何在项目获取渠道、开发节奏和运作方式上进行变革，如何更好地了解市场和客户、根据细分客户特征提供产品，如何调整产品生产方式，实现更快、更好地建造并且大规模复制产品等等问题必须加以研究解决时，确定一个更具全球视野的全新参照系、树立一个更切合企业所处市场环境及长远战略目标的榜样的需要，突然变得比以往任何时候都更为迫切。

    去年12月一次内部会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层首次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业，理由是地域同样辽阔、市场同样高度分散（前五位房地产开发商只占全国房屋销售总额的13％）的美国，与香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，而Pulte Homes公司在跨地域经营、土地储备方式、持续盈利能力、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现，堪称万科今后发展的楷模。

    新标杆精神之一：关注投资者利益对全体股东负责

    就万科而言，Pulte Homes公司这一新标杆的核心精神在哪里呢？

    “相当重要的一点，是公司对投资者、股东利益的关注。”曾负责万科财务融资工作十余年的郁亮几乎不假思索地回答说。

    统计数据显示，2003年Pulte Homes公司业务遍及全美27个州的48个城市，同时开发约70个项目，它保持着连续53年的盈利记录，过去10年里结算量增长了360％，到2003年全年售房接近3.3万套，营业收入复合年平均增长20％，持续经营活动收入复合年均增长24％——更值得注意的是，该公司股票投资回报是10年前的2.18倍，同期标准普尔500指数相应数据为102％，道琼斯工业指数相应数据为153％。

    2003年度，该公司营业收入是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。

    从永续经营角度考虑，万科当然要立足于企业的中长期前景；但作为一家上市公司，万科相当一部分股东是短期投资者，衡量万科不断成长的具体标准，是公司的持续发展，还是股东实际回报的提升？如何兼顾两者的利益呢？

    郁亮认为，Pulte Homes公司显然在良好业绩增长与股东稳定回报之间取得了平衡，这让万科更清醒地意识到，企业必须更多地从股东角度考虑成长问题，而这恰恰是万科巩固和进一步拓宽强大的融资平台，确保公司跨地域经营的良好势头得到源源不断的资金支持的关键所在。

    去年11月，万科与华能国际及中国电信一起获得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定程度上代表了业界权威对万科的投资者关系管理的认可。

    热闹过后，万科再次返身而视：尽管自1997年以来，万科累计分红派现金额是国内所有上市房企中最高，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个最活跃板块中最优秀的企业，如前三季度净利润增长均超过50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司成长性还存在一