已经加快的项目开发周期并不合拍，整个系统必须重新调整；如果不能实现流程优化的话，万科在现有土地招投标制度下赢取市场机会的难度将大大增加。

    其三，如何与政府和房地产主管部门建立全面、及时、有效的沟通渠道，成为真正意义上的主流发展商。以万科在中国房地产界的地位而言，我们必须主动提出自己的见解，对房地产相关政策的制定产生积极和正面的影响。

    FIRST&BEST

    对未来十年的战略目标，若以量化指标来确定，营业收入达到上千亿显然是不可能的。世界级企业发展的事实表明，这种复合增长只有在少数行业中的个别企业中才成为可能。房地产行业从未有过先例，也不可能有后来者。为了避免那些不着边际的宏大构想迷惑我们的视线，我们必须制定一个契合现实的目标。

    在我看来，万科未来十年的战略目标，必然涵括两个内容，即FIRST&BEST。

    FIRST，“成为第一”是万科的定位。未来十年，无论是以开发规模还是利润来衡量，万科有能力且必须成为国内第一的房地产公司。同时，万科也应成为客户买房的首选对象，成为国内承建商、供应商首选的合作伙伴。

    BEST意味着万科要拥有最好的规划设计、最新的建造技术、最好的产品品质。同时，万科也应该拥有最高的客户满意度，也应当成为最受投资者、员工和客户尊敬的房地产公司。

    如果以马拉松作比喻，我们的终极目标就是夺取冠军，那么十年的领跑只是一个阶段性的战略安排。万科必将确定终极的战略目标，一个远大的战略目标对一个组织是非常关键的，只有有了远大清晰的战略目标，才能动员一切的力量去赢得未来。

    面向未来

    为了看得更久、更远，万科必须重塑面向未来的核心价值观以及企业文化，在此基础上实现未来5至10年的中长期战略发展规划。过去数年间，我们处于卸下历史包袱和实现当年利润的双重压力下，谈得最多的，是过去和现在。对于未来，我们甚至没有静下来仔细想过。

    处于低谷，我们必须脚踏实地；立于高处，更重要的是心存长远。以万科的行业身份和地位来说，对行业未来的走向，对前行道路的选择，以及对自己所处的位置，我们必须形成明确的概念和判断。

    1999年，万科第一次开始研究未来五年的战略计划。当时的基本判断是，未来五年内，万科必然进入以规模开发、模式复制为特征的快速增长期，我们如何从企业文化、组织结构、团队建设以及盈利模式等层面做出相应的变革？时至今日，我们同样要回答这一问题。

    从1994年的调整以来，万科成功解决了诸多遗留问题，同时获得了稳健的增长。从现在起，我们有更多的时间和精力，认真思索未来五年甚至十年的路该如何走。

    值得骄傲的是，过去20年，万科保持了一个共同的企业理想，形成了非常出色的控制能力，推行了卓有成效的制度建设，建立了一支梦幻组合的职业经理人团队。在不久的将来，万科一定会从一个中等规模公司成长为大型公司，我们的组织结构、盈利模式甚至业务流程都必然会根据终极的战略目标做出相应的变革。