艾尔弗雷德·斯隆的改革创新
1920年12月1日，通用汽车公司换了主人，皮埃尔·杜邦成了通用汽车公司的新任总裁。上任后，皮埃尔·杜邦看到了杜兰特管理的弊端，便立即建立了庞大的公司高层管理机构。1923年，皮埃尔·杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）。当上了总裁之后，斯隆便大刀阔斧地进行改革创新。
在斯隆看来，企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率，但这种管理也有明显的缺点，那就是限制了所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况不能及时做出反应。而分散权力的好处与缺点恰与集中相反。因此，企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力与分散的最佳结合点。为了达到这个目的，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动，建立职能部门执行具体经营操作。具体表现为：
领导部门。领导部门由董事会以及其所属机构组成，董事会按规定是一个由股东大会提出，代表全体股东利益，负责制定公司的重大方针政策并检查其执行情况的机构。董事会推举董事长、总裁各一人，执行副总裁若干人，长驻公司办事。董事会成员分内部董事（本公司管理人员）和外部董事（非本公司职工）。董事会下设6个委员会（执行委员会、财务委员会、经营委员会、人事任免委员会、公共关系委员会、分红和酬资委员会）和1个法律部。
直线指挥部门。直线指挥部门由总经理处（总公司）、事业部（子公司）及工厂三级组成。总经理处是公司直线部门，其总负责人是总裁；事业部是公司内完整的自主经营单位，也是利润中心，它一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费台车身部、德尔可产品部等；工厂是事业部领导下的生产单位，它只管生产，不管销售，一切规章制度、标准、方法都由上层事业部制定，工厂及其所属车间、科室只负责组织实施和进行监督。
职能机构。“通用”的各级直线管理机构都设有职能部门。职能部门是各级直线领导下的助手，也参加相应各级直线管理人决策的顾问工作，但它们对下级直线领导人和职能人员不能下达命令，只能提供参考意见，充当后勤。
斯隆的改革体制体现了分散经营与统一协调管理相结合的原则，通用汽车公司的事业部是独立核算单位，可以独立地组织产品的生产、销售和物资采购；而总公司的主要职责是根据宏观经济发展状况，制定公司的长远规划，并对公司的资源进行分配，制定公司的价格决策；审核和批准各生产部门订立的计划，并负有指挥及评估业绩的责任。
改革后的通用汽车管理模式是成功的。在斯隆任总裁的4年之后，也就是1927年，通用汽车公司的产值首次超过福特公司，市场占有率由原来的17%提高到43%，成为美国汽车制造业的新霸主。斯隆的管理能力给通用汽车留下了不可磨灭的痕迹，他的许多管理方法和他建立的那些管理委员会至今仍在通用汽车公司良好地运作。
罗杰·史密斯的改革创新
即便斯隆的改革很成功，但是随着时间的推移，市场环境在改变，人们的购买情况也在改变