乔·笛德（JoeTidd）、约翰·本斯特（JohnBessant）、凯思·帕维特（KeithPavitt）是英国著名的三位创新管理学者，他们合作撰写了《创新管理》，在书中认为，创新管理是一项系统工程，必须整合市场、技术及组织变革，才能提升创新效率。创新过程具有风险，只有少数新技术运用到新产品中，只有少数的新产品能获得成功，因而创新不是一劳永逸，还需要持续的科学管理，就是创新管理。创新管理不是生产经营活动中独立的一环，而与企业的整个生产经营过程相关。当企业的创新管理达到较好水平后，可以大大地促进企业创新，进一步优化企业。没有一个企业是完美的，总会有一些缺陷，将来还会出现新的缺陷，所以必须不断地完善企业。创新管理就是一个帮助企业不断完善的手段，增强企业体质。
用相同的方法做相同的事，永远不会有大的成就。同行有很多相似之处，并且相互模仿能力强，要从传统模式中创造非凡成绩，可能性几乎为零。企业的竞争优势，很多都是通过创新形成。一个新的技术，可以为企业带来一个新的利润增长点；一个新的管理方式，可以提高企业的管理能力。只要是有用的创新，都可以为企业创造一个培育竞争优势的机会。企业要想领先，就必须创新，走在别人的前面，获得更多主动权。
计算机行业是发展最快、经营最活跃的行业之一，创建于1911年的IBM公司有近百年的历史，但在这个行业中仍有着旺盛的生命力，其销量居世界之首。
20世纪70年代末，科学技术迅猛发展，特别是在微电子技术领域，所有企业都感到了巨大的压力，在之前一直被誉为超优企业的IBM也不例外。电子计算机市场的飞速发展带来了高风险，但由于市场极为可观，吸引了众多资金雄厚的企业不断进入，从而又推动了行业发展。在新的情况下，IBM认识到创新的必要性和重要性，开始了一系列关键的领导体制创新。
在1980～1984年间，IBM的领导体制创新分为三个阶段：第一阶段，组织创新试点，在公司设立“风险组织”；第二阶段，全面调整和改革总公司的领导组织，形成新的领导体制；第三阶段，调整和改革子公司的领导体制。在前3年，IBM以独立经营单位（IBU）形式或战略经营单位（SBU）形式建立了15个“风险组织”，专门从事开发小型新产品，各自拥有较大的自主权。独立经营单位是IBM的首创，由总公司专门委员会直接领导，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉独立经营单位的其他任何活动。独立经营单位又被称为“企业内企业”，拥有小企业的经营灵活性，又有大企业的经营实力，具有双重优势。在小型机和微型机等急剧发展的高新领域，IBM不断开发出具有竞争力的新产品，这种模式被用于开发个人电脑，让IBM仅用11个月的时间就完成了其他公司需要4年才能完成的研发到生产的全过程。在1983年，IBM重点对最高决策层、总管理层和战略领导体制进行创新。将原来仅由董事长、总裁两人组成的企业办公室和作为协议机构的经营会议合并改组为企业管理办公室，增加更多的人员参与最高决策，发挥集体决策的优势。建立由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁组成的政策委员会，负责长期决策；建立由一名常务副总裁负责的事业营运常委会，负责短期决策。分四级改变组织结构，按专业化原则增减、合并或调整下属事业部，突出信息和通讯事业部的重要地位。
通过一系列创新，IBM形成了分权与集权相结合、灵活与高效相结合的组织结构，这些变革都在IBM历史上不曾出现过。IBM新的领导体制适应竞争激烈、变化迅速的高科技行业中发展要求，从而打败了当时的众多强敌。
但由于计算机行业太过于变动，IBM在1992年竟出现了50亿美元的巨大亏损，成了一家大多数出色经理人不愿接管的企业。郭士纳是个计算机业的外行，但他通过对IBM再次进行一系列重要变革，仅在两年就消除了所有亏损，使IBM重新成为计算机业的超级集团，这令所有业内人士吃惊。然而从另一个角度看，这又是毫不奇怪的，因为越是外行越具有创新思想，他不会受到固有模式束缚。
没有不变的环境，更没有不变的地位。像IBM一样的超级企业还有很多，它们都曾有过陷入困境的经历，但最终通过创新渡过难关。企业曾取得成功的优势都很容易成为过去，只有不断分析环境、审视自身，才能保持和增强现有的优势，这就要求企业摆脱旧约束，不断创新。
无论是多么优秀的企业，只要它停止创新，就离死亡只有一步之遥；无论多么卓越的企业，只要它缺乏创新，就会走向衰竭。