定处理问题，可以较公正地结束整个事件。
第三，利用权威处理危机。当企业与公众的观点不一致时，利用权威人士或权威机关的言论，可以引导公众观点。由于企业处于被动的位置，企业的言论很难得到重视，即使陈述简单的事实，也被公众怀疑是企业在狡辩。这个时候，权威人士和权威机构的发言极为重要，可以很容易地更正公众的偏见。权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的人，权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等，只要是公众信任的对象，他们的意见易被接纳。
第四，公布危机产生原因。补偿损失只能让公众基本满意，说明原因和防止措施才能使公众真正满意。危机的背后总有原因，如果不说明，社会上就会流行各种不利企业的说法。企业自己说不出令人信服的原因，就等于默认谣言。所以企业在事件发生的同时，要开展调查，寻找事件的原因。如果是企业的责任，要向公众道歉、给予补偿，并保证不再犯类似错误；如果不是企业的责任，更应让公众明白真相。如果企业一时难以查清真相，也要及时公开调查的进展情况，澄清没有根据的谣言，让公众相信企业决不会就此作罢，会继续追查，杜绝下次再发生类似现象。
正如前文所说，百年企业都遭遇过各种各样的危机，但他们都顺利地处理了各类危机。在具体的处理措施上，百年企业没有什么共性可言，因为危机本来就是突发事件，只能具体问题具体分析。但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机，必须找出事件真相，必须与公众沟通。从百年企业处理危机的案例中，可以得到很多启示，但这绝对不是解决问题的范本。解决危机的成败，最终是要看企业本身。
美国强生公司是具有100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域位居世界前列。强生公司主打产品之一“泰诺”，是治疗头痛的止痛胶囊，可为公司带来45亿美元的年销售额，但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机。
1982年9月，芝加哥地区有7人因服用泰诺止痛胶囊而死。顿时谣言四起，随后被传为有2000人死于服用泰诺。全国消费者极度恐慌，94%的服药者声称绝不再服用此药，医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
政府正在商议对策，媒体尚未大肆报道，强生公司抢先一步采取应对措施。由董事长为首成立了危机管理委员会，并以闪电般的速度出台了四个重要决策：第一，在全国范围内全部收回价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售；第二，开放消息，真诚地与媒体沟通，无论消息对企业有利还是不利，均保证传播真实的消息；第三，积极配合美国医药管理局的调查，在5天内完成对收回胶囊的抽查，并向公众公布检查结果；第四，以美国政府公布的新的药品包装规定为契机，为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，准备重返市场。
回收的800万粒胶囊中，仅有75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通过贿赂，在胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生。1982年11月，约翰逊公司举行大规模的记者招待会，宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”，泰诺止痛胶囊启用防污染新包装，并公开播放了生产过程的录像。美国媒体对此事进行了广泛报道。仅用一年的时间，泰诺止痛药又重新占据了市场的领先地位。
“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，这是强生公司处理危机的原则，强生公司自己总结这次危机管理有三点经验：一、迅速收回受污染的产品；二、向消费者开诚布公地解释问题；三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意。
强生公司在处理这次事件时，一直保持诚恳态度，树立了具有社会责任感的公司形象。美国商业周刊分析强生成功处理危机的关键是“透明、有同情心、负责任”。并且由于出色的危机管理，美国公关协会授予强生公司最高奖项。
无论企业采取什么样的措施处理危机，重要的是：坦诚相对，切忌文过饰非；追根溯源，切忌饮鸩止渴；大胆面对，切忌躲躲闪闪。处理危机是必要手段，杜绝危机才是根本目的。