跨媒体整合与企业文化

    记者：TOM集团旗下已经聚集了30多家附属公司，如何有效地整合这些跨媒体资源，发挥１＋１＞２的合力？

    王兟：成功的整合应该是看，第一，整合后被收购的资产是否有增长；第二，整合后管理团队是否能充分发挥聪明才智，不断创新、领导市场；第三，整合后公司能否形成一个独特的企业文化、有影响力的品牌以及市场份额。对于并购进来的公司，最好的做法是短期以独立运作为主，长期以认同和融合为主。现在加入进来的管理团队，在可以预见的几年内，会让他们自己去发展，绝对不去干扰或命令他们。

    我们所做的工作不是去教他怎么做，而是用我们的资金、我们的管理、我们的品牌去放大他的业务。这样效果较好。但这不等于无所作为，实际上，TOM的整合工程在有条不紊地进行。第一步是财务控制，向旗下公司派遣财务总监，建立统一的财务制度，使资金、预算的管理规范化。第二步是程式管理，既保持被并购公司管理层的创业者精神，又适应国际化大公司的运作、决策程式。第三步才是人事调整。

    有很多分析师质疑，我们去投资像PChome这样一家公司，如果不从第二天开始，就宣布重大的人事改组，就等于没有做整合。但是，他们忘记了一件最根本的事，作为一个媒体事业，最重要的整合是人心的整合，公司要有向心力。而向心力的形成，在任何组织都需要有充足的时间。从长期看，大家走在一条路上，我们会产生共同的企业文化和价值观。

    记者：做媒体对公司的文化要求很强烈，因为本来你所收购、兼并的企业就是文化事业，文化事业和其他的事业还有一些不一样，因为文化人和其他人还不一样。您怎么看待文化企业的企业文化？

    王兟：我想用4R来总结。第一个R是结果(Result)，因为你到一个有创意的企业里，经常会说这不是生意，这是文化事业。但是所有的企业都要强调结果。美国最大的媒体公司市值那么高是因为有经营的结果，所以我们首先是通过财务控制，每个公司派财务总监进去，我们强调财务、强调会计制度的