７． 顾客满意。你为顾客提供的购买前服务（准时交货、完全履行订单、正确的账单）与售后服务，是否优于竞争者？这项因素可能会与营收成长互为因果。顾客满意度是镂刻于消费者脑海中的情绪经验，满意的顾客不见得记得细节如何，但比较倾向一再光顾，而且为产品建立口碑。最有力的提升营收之道，莫过于顾客热心地向别人倾诉亲身的经验。公司提供给顾客的是怎样的经验呢？

    ８． 物流与交货作业。供应商能做到百分之百可靠，自然会赢得经销商的青睐，获得比同业更大的货架展示空间。这是营收成长的关键基础。公司的可靠性有多高？你的了解程度又有多精确？

    ９． 制造。公司的生产流程与工具，如生产工艺水平是否让你具备优势？只要永远比对手早一步取得全球成本优势，就可以在不影响赢利的状况下扩大市场占有率。同样地，改进交货作业、使存货周转率高于同业水准，也会使你毋需卷入价格战即能提高市场占有率与促进营收成长。公司在这两方面的表现如何？姑且不论你的答案是什么，你有哪些改善之道？

    １０． 财务。财务人员具备重要的专业能力，可以协助业务人员用商业语言，如现金流量、投资回报率、利润率、资产周转率，以及这些项目之间的连结等来发展价值主张。公司在这方面是否充分发挥？

    １１． 帐目。帐目迟延、错误、不完整是企业常有的一大课题，是导致业务人员与顾客双方的困扰。解决这些争端常会导致营收减少，并影响利润率与获利。如果能避免这些状况发生，即可轻松增加营收。你有多久没有关注公司处理帐目的方式（解决问题除外）？对帐目的检讨应该持续一贯地进行。

    １２． 法律服务。法律服务人员往往有敏锐的业务感，也会为合同的架构提供点子，以提高营收成长。他们有机会与顾客公司的法律服务人员接触，因而可提供自己观察到的顾客决策流程的有用资讯。公司法律服务部门是否做到以上任何一点？如果没有，原因何在？

    １３． 科技资讯。对于美国运通、亚马逊网络书店、ｅＢａｙ与沃尔玛百货这些公司而言，科技资讯就是成长的核心。公司科技资讯部门是否能提供即时的顾客购买资料？是否会分析竞争对手正在做些什么？是否注意预测出交叉销售的机会？成长方案让资讯科技人员有机会与组织内每一营运部门充分整合。

    １４． 人力资源。人力资源部门必须处理退休金、福利、领导培训等相关课题自不在话下，不过也有些公司的人力资源部门致力于培养组织内的社会联结，打破部门间的藩篱，其中一例就是美国银行由吉姆·山利所领导的团队。对于业务人员将搜集到的顾客资讯直接传送给产品开发与营销部门，人力资源团队是否认真要求？

    如此看来，踢出自己的“第一脚、第二脚”有赖于全体动员与投入。各阶层经理人需要检视本身以及所属员工的一切作为，并自问该进行哪些改变，才能提升营收的成长；员工看到业绩稳定增加会信心大增。这些改变可以逐渐积累起能量，为未来“一脚射入球门”奠定基础。

    你踢的球越多，就越能累积实力，拉大你与竞争者的差距，同时也使组织内的气氛与活力焕然一新。

    六、积小胜为大胜

    在企业营收成长的过程中，经常会遇到强大的挑战。有时对手的竞争似乎扼杀了自己营收成长的可能。这时就要适当地进行舍弃，抓住自己最有优势的地方，同对手进行竞争，获得一点一点的“小胜”，最终把这些“小胜”累计起来，就是了不起的“大胜”。

    在争取小胜的过程中，最为关键的，企业要对市场进行再细分，对自己的产品进行重新定位，扭转不利的市场形势，创造出“踢一脚”的新契机。这样，企业反而可以将问题转化为营收成长的契机。

    １． 如何集思广益

    成长方阵是一项简单工具，人人都可用此构思击出“踢一脚”的点子。这种方法可以将重点放到顾客需求上，避开只由产品着眼的陷阱。更重要的是，用起来很容易，只需要一张餐巾纸就可以了，不论你和顾客、其他部门同事、广告公司人员、甚至和非竞争性的客户产品与服务供应商午餐或茶叙时，都可以进行。成长方阵的四个象限可以激发我们提升营收与利润的创意。以下就举几个例