危机

    些弊端的存在，已经正在严重影响着可口可乐的进一步发展，主要表现在：

    １．新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全面落后于百事可乐。所以你经常会在超市里只看到百事可乐的堆头、百事可乐的明星广告；会在网吧里只看到百事可乐的广告和百事可乐的产品；会在餐馆里只能喝到百事可乐的大包装产品。据可口可乐自己的内部统计，独立超市（也就是中小超市）已经占到可口可乐整个销量的４０％左右，可见这个渠道对饮料厂家是多么的重要，可口可乐在这个渠道上输给了百事可乐，就等于它在该地区整体销量输给了百事可乐。另外，网吧渠道是年轻人最爱光顾的场所，可口可乐输掉了这个渠道，就意味着它正在透支未来。

    ２．终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在百事可乐终端广告的海洋里。在珠三角任何一个小镇，你在街上随意走１０米就能看这到百事可乐的广告店招，而可口可乐，你跑遍整个小镇可能都找不到一两块。除此之外，你几乎在任何一个小店都能看到百事可乐的明星海报，而要找可口可乐的海报，你可就得多花很多时间了。虽然可口可乐系统在市场费用这一块不如百事可乐，但是最关键的问题还是可口可乐的１０１系统，在这一渠道系统下，渠道部用起资源来就像撒胡椒面，随心所欲，结果是本来手里的钢就少，好钢还没用到刀刃上，造成普遍的渠道饥饿状态。

    ３．业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事可乐占领先机。可口可乐业务员最熟悉的渠道就是小店了，因为公司对每一个新的业务员进行入职培训时都会讲拜访小店的“八步骤”。至于其他的渠道如餐饮、小超市、工厂如何去拜访、开发，公司则缺乏系统的培训和指引，业务员也是按个人的兴趣和以往的工作经验随意发挥，碰到了问题也不知道问谁，造成这些渠道特别是餐饮、工厂开发情况和销量相当差，很多渠道还是“处女地”。而百事可乐则不同，它针对不同的渠道有不同的专门业务员负责，这些业务员只负责某一渠道，且都训练有素，所以百事可乐在这些渠道的开发上已经先可口可乐一步，并且在销量上正取得丰厚的回报。

    ４．业务员的工作范围严格按区域划分，并且在“区域精耕”的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱和最没钱赚的产品。

    这些危机造成的最终结果是可口可乐在广东市场上节节败退，除东莞、佛山等少数地区外，包括深圳、广州、惠州以及粤东的广大地区都是百事可乐压倒可口可乐。特别是２００４年以来，百事可乐增长迅猛，同比上年取得４０％以上的增长，而可口可乐只比上年增长了２０％左右。不仅如此，可口可乐的装瓶厂还正面临大的利润压力，２００４年以来可口可乐系列产品已经一再提价。

    百事的通路精耕

    上所述，由于可口可乐的１０１系统存在着诸多的弊端并严重影响着可口可乐在中国的进一步发展，１０１系统已经到了非改不可的地步了。下面的问题是关键该怎么改？或者说改革的方向在哪里？

    让我们首先来了解一下可口可乐的竞争对手百事可乐的渠道系统或者说策略吧。

    百事可乐的渠道系统一开始也是和可口可乐一样，后来随着市场形势的变化发展，百事可乐提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事可乐将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划分，而是按渠道类型来划分。这种做法的长处在于：

    １．业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水平。按不同的渠道类型来划分业务员的工作范围，跑小店的业务员就专门跑小店，跑超市的业务员就专门跑超市，工作内容和职责明确、单一，符合社会化大生产的要求，大大提高工作效率。这就是为什么百事可乐业务员的小店生动化永远比可口可乐业务员做得好的原因。

    ２．有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章可循。这就是为什么同一时间开发一个新渠道比如网吧，百事可乐的业务员动作比可口可乐要快，百事可乐的业务员有一套成熟的网吧开发指引，而可口可乐没有。

    ３．针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。不同的渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一就是经常性地针对所属渠道设计最有效的推广方案并进行资源投入，以维护终端形象和提升销量。比如，现代渠道的经理针对超市会设计包括堆头陈列奖励、货架陈列奖励、内外墙装修广告奖励、销量达标奖励等一整套的推广方案，这就是为什么百事可乐在