卓有成效的管理者认为，在待人用人上清除一些错误的做法，不能因人设事，而要因事用人。也就是说通常先有了职位，然后再物色适合这个职位的人。只有这样才能够为企业延揽各种各样不同的人才，也只有这样才能使企业形成一种容忍不同人才的不同脾气和个性的文化。

    在这方面，美国通用公司前首席执政官杰克·韦尔奇的观点非常对头——不允许任何破坏企业文化和企业价值观的行为，但可以容忍人的个性风格。

    实际上这也是求大同存小异，鼓励这些“差异”的惟一方法。要容忍差异，企业的内部关系就必须要以“任务”为重点，而不以“人”为重点。机构成就的大小要以贡献和完成任务的客观标准来衡量。但是只有当职位不是因人而设的时候，这种衡量才有可能。否则重点就会立刻放在“谁是正确的”而不是放在“什么是正确的”上面；而做人事决定时，也就不会只考虑“我是否喜欢这个人。”“可以接受这个人吗？”而要考虑“他会出色地工作吗？”

    因人设事的结果，必然会产生许多恩怨和派系。而任何企业都经受不了人事恩怨和派系对它的折磨。我们必须保证所作出的人事决定都是公平和公正的，否则就会赶走能干的人才，或者损害人才的积极性。当然我们也不能因此而在引进人才时的缩手缩脚，因为我们的企业的确需要有各方面人才的不断加盟，不断优化我们的人才结构和队伍，对机构进行必要的整合，否则就会缺乏应变革新的能力，也难以得到做出正确决策时所需要的不同意见的反馈。

    如果你想建立起第一流的管理队伍，那么你对同事和下属通常就不能太过亲密，因为这会影响你做出正确的用人决策，让你变得感情用事或短视。提拔人才应根据人的才能，而不能以自己的爱憎为根据，