得不亦乐乎。只有小林没有动，他只是静静地深思了一会儿，然后离开了大厅，剩下的每个人都用尽了浑身解数，量了又量，算了又算，但尺子太短，梯子不高，要算出精确的结果，真是难上加难。

    几分钟后，小林回来了，他敲开了“考官”的门，并将“计算”出的结果告诉他。“考官”很是吃惊：“这么快你就有答案了？”

    小林从容地微笑着说：“我只是去了一趟公司工程部。我想他们在时行大厅装修和施工的时候，一定知道它的确切数据。”

    “考官”很满意地点点头，笑着说：“恭喜你，你被我们正式录用了。”

    培训经营理念和企业文化

    人的运作决定企业运作。人的运作，在联想有两个阶段第一阶段是1988—1990年，联想开始在班子和队伍上下了大功夫。首先在社会上招聘，同时到大学直接招聘，先后进了300多新人。今天年轻的总经理中90%是那个时候进来的，现在的30多位企业主要骨干是在那时成长成才的。

    显然，人不在量，而在质。如何提高人的素质？联想首先确立标准：一是信念与价值观符合联想要求；二是时联想事业忠诚，有牺牲精神；三是审时度势，独当一面；四是有“管人”的能力；五是团结多数，有协调合作的能力；六是学习能力。

    柳传志把人分为三种：一是自己能独立行事；二是能带领一帮人行事；三是有头脑、有思路、有韬略，能制定战略规划。公司比较小的时候，需要的是第一种人才，发展到一定规模则需要第二种人才，发展成大企业则迫切需要第三种人才。

    按照这个要求，联想10年中每年折腾一次。即把优秀人才推到第一线，或调动、或提升，各得其所。

    第二阶段是1995年到现在，重在组织团队和培训人才上。首先是建立事业部，同时组建团队，下放权力，提供经受锻炼的机会；第二让各部门拿出三年规划，提高干部策划能力；第三是柳传志亲自参加的一年三次高级干部培训班，让人才在工作活动中接受考察。

    联想的很多管理理念与企业文化都是这样的培训班上形成的，是很好的领导者培训形式。

    经过这两个阶段，联想队伍成熟了。