，我们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可能把机会变成现实。在我们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，我们参照的是“机会的宇宙”，而不再是对比过去。人们最习惯的参照物就是过去的经验，而实际上，“宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维”，惯性地参照过去就是人们给自己最大的限制之一，企业也往往如此。

    别看莫师傅不会中文，他能“听懂”！每当我们陷人具体而微的细节争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。

    “停！转人下一项！微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟……+

    “停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……”

    在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”，大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：

    ⊙微软中国今天最迫切解决的最重要向题（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）

    ⊙在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么

    ⊙微软中国的三年目标是什么

    ⊙财年99下半年的目标是什么

    ⊙实现目标的策略是什么

    ……

    渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……

    我开始“双重”参与：一方面我是队员和大家一起参加紧张“训练”；另一方面，我用思考参与“教练”的角色，下面应该进行什么项目？如何与前面联系、为后面铺垫？如果用不同的“口令”，效果如何？

    莫师傅有时也会让大家喘口气，讲上一些笑话或故事。

    一次，要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：

    ⊙“重于空气的物体飞行绝无可能”——LordKelvinyal Society, 1895。

    ⊙“所有可能发明的东西都已被发明”——CharlesH.Duel，Director of the U. S. Patent Office，1889。

    “任何有理性、．负责任的妇女决不会参加选举’，——Griver Cleveland，Prsident of the United States，1905。

    大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。