● 企业迅猛发展后管理的失败

    可以说，在中国企业发展史上，还没有哪一家企业能在短短的时间内创下三株公司曾有过的成长奇迹。成立于1994年的三株公司，注册资金仅为30万元，而到了1997年底，当年的销售额高达80亿，其净资产已高达48亿，4年间增长了16000倍，且资产负债率为零。这一速度是其他企业望尘莫及的。

    但三株的失败也是非常快的，表面原因是因为一场官司，但深入看却发现三株的管理存在着非常大的问题。

    三株在1994年时只有几十人，而到了1997年的时候人员已经猛增到15万人，在全国县级以上的城市里都有三株的销售队伍。三株组织上的不适应症早在其快速成长的1995年就已初露端倪。当时，公司内部的贪污与浪费已十分严重，据三株公司审计部门发现，在1995年投入的3个亿广告费中，有1个亿因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20％，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉。更为严重的是，随着机构日益庞大，层级逐渐增多，总部的许多指令在层层下达中被歪曲或变形，甚至石沉大海。

    上令难以下达，下情难以上传，政府中的官僚主义在三株公司得以繁衍。三株总裁吴柄新不是没有看到这一点，但他没有采取类似比尔·盖茨的“重建组织”的做法，而是开展自上而下大规模的整风运动。在一次又一次的“三查三反”和“一打五反”的运动之后，三株公司的“大企业病”不但没有得到遏止，反而在不断蔓延。

    他在后来自我总结时说，三株当时的大企业“恐龙症”严重，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。在公司总部，几大体系是大中心套小中心，各体系之间，各中心之间画地为牢，互成壁垒，各自扩充人员，增加职能，争权夺利，形成了一个个割据分立的小诸侯。

    当时的分配制度也不合理，激励机制不健全。在转轨以前，是“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”；转轨以后，虽然情况有所转变，但分配不公问题并未根本解决。有的公司经理和财务部长的岗位工资是3000元，在5%～10%的范围内浮动，一线市场员工的工资是300元，在50%～60%的范围内浮动，员工一