尔奇也觉察到了”数一数二”的弊端。其中，最大的问题在于”数一数二”会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认：”我一直倡导的'数一数二'的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二”。用他自己的话来说当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家具市场。事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于”数一数二”战略原则所带来魔幻般的效力时，”数一数二”已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是”重新定义市场”，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE能够更广泛地开拓市场，而不仅仅是占市场的10%或者更少。例如，历史上GE仅仅只为自己品牌的发动机提供服务和配件，但从1997年开始，它也开始为其他的产品如PRATT&WHITNEY和罗尔斯.罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。通过重新定义市场，虽然企业的排名可能会下降，如电力事业部在重新定义的市场中只位居第三，但却使GE能以更广泛的市场定位去获得更多的利润！通过对GE的”大儿子”

    --GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40%左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在”数一数二战略”上是一个绝对的”后进份子”，甚至在不自觉间还摒弃了这一久负盛名战略。GE资本事业部的首席执行官加里C.

    温特说，”不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1 %的市场。对GE资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。通过确定我们特定的顾客群，我们可以一样做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只排第14或第15位。”

    一向”治军从严”的杰克·韦尔奇怎么会允许这种事情发生呢？是杰克·韦尔奇偏心犯的错吗？连GE都不用”数一数二”？”数一数二”战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。GE资本之所以能置”数一数二”战略于不顾，并不是因为它居功自傲，更不是杰克·韦尔奇网开一面，而是因为一个”数一数二”战略并不是放诸四海皆可的万能之钥，在其使用上有一些特定的要求，而GE资本正是它不能发挥作用的市场。我们不妨重读一下杰克·韦尔奇对”数一数二战略”的诠释--”当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组”。

    意思再明显不过了，杰克·韦尔奇追求”数一数二”，并不是他对排名有什么特殊的偏好，而是因为他要获得垄断市场的规模优势，要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇”数一数二战略”背后的真解。

    战略大师迈克尔·波特从产业理论的角度提出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，包括潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是产生产业竞争战略方法的驱动力。

    

    

    

    

    波特的五力竞争模型