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    在韦尔奇的设计里，"活力曲线"的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和"活力曲线"产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为"活力曲线"应用的几个补充性意见。首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。"活力曲线"最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。由于员工对"末位淘汰"目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避?“教会徒弟，淘汰师傅"，老员工不愿"传帮带"新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生"末位员工"，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的"棱角分子"。其次，紧紧记住"活力曲线"的目标，避免走入形式化的误区。竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。"活力曲线"的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，"活力曲线"的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。?“活力曲线"变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现"替换"；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，"替换"难度明显增大。再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入-产出比。淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：