库存在一亿左右。在该企业上ERP之前，谁也没有把这一个亿的备品备件盘点清楚过，因为有上万种备品备件。该企业上ERP实施库存管理后，终于使财务账与实物账对清楚了。结果发现，其实只需五千万的备品备件就足以满足设备的需求。由于许多备品备件的数量没有搞清楚，每年的采购量中有许多是完全不必要的。尽管采购和库存资产核算都不是库存管理者的直接责任，但是作为有责任心的库存管理者，一定是要想办法为企业的流动资产管理提出建设性的意见。此时，他需要财务方面的配合来支持他为企业管理的改善尽力。没有财务业务的同步管理，这种配合支持显然是困难的，特别是对于有成千上万种库存品的企业更是如此。在库存管理中绝不仅仅是备品备件的管理如此，复杂的产品又何尝没有这样的问题呢？　　3. 采购管理方面　　显然，采购管理方面需要财务给予的支持主要来源于应付款。采购管理主管常常面临的问题是随时都会接到许多供应商催交货款电话。此时，很难给供应商一个确切的回答，因为不能清楚地知道现时企业的付款能力，也没有办法快速判断哪些供应商的应付款应当立即支付，哪些供应商的应付款还可以缓一缓。这也是手工管理分散性的具体体现，采购业务是由采购部门进行的，当供应商将所采购的物品送达企业后，每一个供应商都想尽快收回货款，供应商的发票交给了企业财务，付款条件是由采购主管与供应商的采购合同中规定，客观上已经造成了分散。当然，企业制度中可能会规定合同都必须交财务一份，然而当采购业务较多的时候，统计工作是需要较多时间的，也不可能立刻准确知道每一次供应商催交应收款的账期、账龄、付款条件和付款方式。　　采购管理需要财务支持的另外一个内容就是采购资金的时效，即在什么时间，可以支付多少金额。如果能有这样的支持，则其在与供应商确定付款时间和方式时，会做得更加合理，这种合理性一定会大大降低供应商催交应收款的频率。　　3.1.4  管理者不能实时掌控企业运营　　在手工管理状态下，由于不能做到财务业务同步管理，所以使得管理者不能实时掌控企业的运作状况。如果企业的规模还不够大，也许会认为不会有太多的问题，但此时销售、采购、库存管理中的所有问题都会集中在企业最高领导这里。就算是没有前述问题的严重性，也足以让最高领导找到失控的感觉了。而假如企业规模比较大，手工管理的分散性，一定会使企业最高领导走上汇报制的管理方式。当你想清楚你的各职能部门的经营状况时，只能通过召集各部门领导进行汇报。此时，每个部门领导单独给你汇报时，你多少都会怀疑其是否只讲成绩，漏掉了隐患。而各部门领导一起给你汇报时，你一定会感到其中有很多说法是在互相推诿，或许还需要使出一套太极功夫来化解恩怨。掌控企业运营确实不易，ERP1的财务业务同步管理肯定会给实时掌控企业带来很大的帮助。