2.4  您该如何投入　　对ERP的投入无外乎人力和资金两个方面。一般而言，很难想象靠企业自身的力量来开发一套完整的ERP系统，小的企业专业技术力量不够，没有能力自己完成，大的企业看起来似乎财大气粗，或许自己感觉有能力完成，其实还是专业技术力量不够，大小企业在过去自行开发ERP的实践中都有过无数失败的教训。ERP软件的复杂性，决定了不管对于大小企业，都有麻雀虽小五脏俱全的特征，纵观国际国内有影响的ERP供应商，无不投入数百人以至数千人的开发队伍。恐怕很难对这样的ERP供应商做出虚张声势的结论，相反再大的企业也很难为企业的ERP进行如此庞大的投入。而如果真有企业这样做了，那么只能认为是一个大集团企业进行多元化经营的选择，这个选择本身已经使其进入了ERP供应商的行列。所以在您考虑投入的时候，除了考虑人力和资金的投入之外，一般都不可避免地还要考虑和选择您的ERP供应商。　　2.4.1  组建企业项目团队ERP的实施团队由供应商的实施团队与企业的项目团队组成，这两个团队的相互配合才能保证成功地实施ERP。以往有些企业在ERP建设过程中没有认识清楚这一点，出现两种不可取的极端现象：要么过分依赖软件供应商，把本应由企业自己独立承担的工作也等供应商来完成，比如企业的标准化工作、企业管理工作的专业化细分、甚至企业的组织机构设置等。这种状况极易导致ERP应用出现形式化趋向，不能深入企业实际解决问题；要么过分相信自己企业项目团队的能力，认为只要选择购买好ERP软件，剩下来的事自己完全可以解决。这种状况往往最终的结果都是强调供应商提供的软件不适合企业，以企业个性化强为由，使ERP的实施半途而废。要避免这两种极端情况的发生，必须要清楚地认识这两个团队的职责分工。　　来自供应商的实施团队重点在于将ERP软件产品里包含的管理内容准确无误地传达给企业，传达的方式是通过培训，培训的方法并不仅限于讲授，共同配合设计实施的过程，实际上也是一个直接面对面的实验性质的培训过程，尽管在实施完毕后，供应商与企业之间都会有长期支持服务协议，然而毕竟天天在用系统的是企业方，复杂的ERP系统与例外的管理事件并不能自动协同，企业方需要进行ERP的日常运行维护。从供应商的角度来讲，这就叫作知识转移，即将产品知识转移到企业方。　　企业的项目团队必须是一个长期存在的组织，在项目实施过程中通过与供应商的密切合作，基本掌握软件产品的内容，而一旦供应商撤离的时候，担当起日常维护的工作。当然最理想的企业项目团队并不仅仅是对日常运行的维护，他们最重要的工作应该是担负起企业信息化管理流程的设计，确定ERP应用改进和扩展的内容和