4. 用阶段性成果树立信心　　可以认定几乎所有的软件供应商或多或少总会遇到这种尴尬的局面：某个客户的ERP项目几乎永无验收之日，客户方的需求似乎永无止境，而软件供应商的实施投入早已经超过预算。在这种局面中，双方都无疑会遭受损失。供应商往往不会再对这样的客户进行投入，因为这样的投入很可能是无休止的，即便在还有项目应收款的情况下也是如此。客户方由于实施没有完成，很可能还是手工和计算机两套系统并行，不但没有享受到ERP带来的效益，反而因为实施ERP使得企业管理的工作量大大增加，何时能够完全解决没有时限。　　出现上述局面的主要原因之一就是双方在实施前没有进行严格的项目界定，致使实施后没有一个可操作的验收标准，双方各执一词，不能达成共识，结果就是对双方都造成较大的损失。要避免这种局面的产生，当然可以通过一些沟通，双方达成一些谅解，各自做出一些让步等方式。然而，最根本的解决办法就是要确定一个阶段性的标准成果，以此来做为项目验收的依据，从根本上分清责任，避免尴尬局面的出现。　　ERP123就是一个ERP实施中阶段性成果的划分标准。将企业ERP的实施按照ERP123划分阶段之后，在每一个阶段都有一个明确的实施目标，该目标明确定义了在这一阶段中实施要达到的效果，也即ERP带给企业的价值体现。有了这样的标准，也就有了操作性很强的项目验收依据，这是避免尴尬局面出现的最根本的解决办法，是使软件供应商和ERP实施企业能达到双赢的措施保障。　　尴尬局面的出现还会带来一个较大的负面影响，那就是极大地挫伤企业实施ERP的信心，进而造成对项目的致命伤害。ERP项目是管理项目，在实施中管理人员的积极参与是项目成功的必要条件，ERP项目实施中通常讲的“一把手工程”，就是因为要涉及各级管理职能，要调动各级管理人员的积极性，只有“一把手工程”才能达到所要求的力度。所以挫伤了各级