，首先要考虑的是职业道德问题。外来团队进入往往直接在企业做高层，能力是一方面，如果职业素质修养有问题，则会产生水土不服，再次产生变动的可能也很大。目前国内职业经理人市场还不够完善和规范，经理人还不能明码标价，这样老板和经理人都会产生不平衡的感觉。一个人也好，一个团队也好，都会觉得自己拿的比较少，都认为吃亏，因为没有标准。在这种情况下，容易出现逆反、对抗心理，为下一步的工作埋下矛盾隐患。如果是一个人引进，过程中出现问题矛盾，双方可以谈，这种影响比较小，但一个团队引进，集体提出来不满的话，要么公司让他们继续走路，这样就失控了；要么妥协，则公司里其他的员工也摆不平。所以对企业来讲，引入团队一定要慎而又慎。 　　第二，新旧团队的融合难题。　　团队跳槽的人员，他们带来了原来的企业文化和游戏规则，包括原有管理的一套东西。企业接受团队跳槽，往往是业务急需部门，或者崭新的业务领域。团队跳槽成员往往在业务中处于相对重要的地位，企业需要他们马上为公司带来效益，但同时又需要让他们必须按照新公司的规则运作。有的时候这个平衡很难把握。　　此外，新的团队可能做的不错，但是对老团队的冲击还是比较大。老板仅仅依靠外来团队做事肯定不是最佳效果。外来团队进入后，新的员工、新的职务带来一系列问题，如果解决不好新员工和老员工之间的矛盾，可能会出现1+1等于0的问题，弄不好集体跳槽可能继续发生在自己企业里而引火烧身了。接下来如果外来团队再做不好的话，这对企业的风险确实很大。　　即使可以预计，外来团队的到来在客观上是有益的。但还是要考虑接受成本的问题。外来人员的薪酬肯定要多一些，职务要高一些。但如果为了这些人把公司原有的体系打乱，这样做的成本有多高？需要综合考量这个问题。另外，企业内耗是否会增加？至少对于当前国内的大多数民营企业，本来多多少少有些帮派现象，比如老板家族这一派的，外来经营者一派，所以现在又增加外来团队这一派，企业内部很难整合，有可能会增大裂痕矛盾。所以，原有的公司帮派比较多的话，接收的成本会很高，因为接收以后肯定不能和内部融合。中国企业特别是民营企业，大部分管理不是很规范，制度不完善，激励机制也不是很健全，在这种情况下接受集体团队跳槽，所付出的代价往往难以承受。