份额，这样一件事给人的感觉应当是不错的，而且从图表上看，自己似乎也蛮伟大的。但是，学员们是对的：我们被现行的战略束缚住了。这再次证明，任何官僚主义都会把你所追求的任何美好事情统统搞砸。

    我接受了他们的思想，而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，我把他们的思想融进了我的总结发言中（见下页）。

    我在1995年10月GE高级管理年度会议上的总结发言草稿

    “要做到这一点，你们必须睁开自己的双眼，盯住每一个发展机遇。也许，我们对‘数一数二’或者‘整顿、出售或者关闭’的强调束缚了你们的思维，限制了你们的视野。”

    我要求每一个公司都要重新定义他们的市场范围，给出一到两页的“崭新思考”，并在11月份的第二次业务计划回顾会议上把它们提交上来。

    通过这种更广阔的市场视野，我们改变了自己的成长速度，也再次坚定了自己的决心，使我们更加雄心勃勃地在服务领域进行扩张。1981年，GE自己给出的“市场定义范围”是1 150亿美元；今天，我们进入的“市场定义范围”是1万亿美元，这给我们提供了更大的成长空间。举例来说，在医疗系统方面，我们过去衡量市场份额只考虑诊断造影设备市场，现在我们则用整个医疗诊断设备市场来衡量，包括所有的服务设备、放射线医疗技术以及医院信息系统。

    电力系统公司过去把它的服务业务主要看做是供应备用设备以及利用GE的技术进行修理。按照这种定义，我们在价值27亿美元的市场中占据了63%的份额。这个结果看起来相当好，简直是太好了。但是，如果我们重新定义市场，把整个的发电厂维修都包括进来，那么电力系统公司将只在170亿美元的市场中占据10%的份额。

    如果你继续把市场定义的范围扩大，把燃料、动力、存货、资产管理以及金融服务都包括进来，那么，你所处市场的潜在价值就有1 700亿美元之巨，我们在其中拥有的份额仅仅是1%~5%。

    又一次，重新定义市场的行动打开了我们的眼界，点燃了我们的雄心。

    在此后的5年里，GE的主营业务增长速度翻了一番，尽管业务种类还是那些，但都注入了新的活力。我们的营业收入从1995年的700亿美元增长到了2000年的1 300亿美元。导致GE成功发展的因素有很多，但是，这一新的思维方式无疑发挥了极其重要的作用。我由衷地喜欢这个故事：我们向克罗顿维尔的学习班提出挑战，而他们最终在宾夕法尼亚陆军军事学院的上校军官那里发现了这个伟大的理念。

    这是最好的无边界行为。我们的员工真正是在“找一个更好的办法”，而且正是它使得GE与世界上其他公司区别开来。你可以用成果来衡量这一点，我们的营业利润率从1992年的11.5%增长到了2000年创纪录的18.9%；在我们的工业部门，我们的流动资本周转率从4.4提高到了2000年的24，这也是创历史纪录的数字；我们的营业收入达到1 300亿美元，净收入为130亿美元。

    无边界的理念帮助我们很多平凡的人做出了绝不平凡的事业。